然后你要想办法成为客户的战略工具。这一点挺扎心的，扎谁的心呢？扎日本企业的心。西蒙说有一次很多企业家在一个大会上，讨论日本的产品和德国的产品有什么区别。比如说日本的丰田、索尼，这些公司在全球销售量很大，然后德国的公司也是销售量很大，那么这两个国家的产品有什么区别？有一个人讲了一句话，在场的人都很认同，他说如果一家日本企业消失了，那么客户就会找到相应的替代公司。没有丰田了，那我就开福特呗，或者我就开上汽也行。所以当一家日本公司消失了以后，大家首先想到的就是替代的品牌。但是当一家德国的公司消失了以后，这个行业很有可能就停摆了，没法做了。因为必须得用他们家的技术，必须得用他们家的工具，必须得用他们家的压路机等等，这就是德国公司和日本公司的区别。
为什么我要讲这本《隐形冠军》的书，其实是为了让大家一起开开眼界。因为我们发现创业者的信息茧房变得越来越显著了，我们一想到创业，第一反应就是直播、短视频，开个咖啡馆、拉面馆，我们能够看到的创业的方向越来越少，被局限住了。但是假如你知道，这个世界上竟然有公司专门做铅笔做了一百年，而且做得非常好——有品牌，而且价格很贵；假如你知道，医院的床都要推来推去，需要有一个很方便的轮子，而专注于生产这种床脚轮，就能够造就一家隐形冠军的公司，在全世界都具有统治力，那么你将大开眼界。所以我读完这本书以后，最大的感受就是学会了无数种新的赚钱方法，觉得竟然这么多的行业里，有这么多细分的、厉害的、了不起的企业，而我们之前根本就不知道。
第八个，双轨制职业培训。这一点我很有感触，在2008年的时候，我曾经去德国拍摄过一个关于当地一家高科技建筑公司的纪录片。我发现那个工厂里有很多青春期的小孩子，我很纳闷，就问他们，怎么有这么小的小孩在这工作呢？他们说这是学生，在这做学徒、技工。就是德国人在很早的时候就把学生分流——愿意上大学的去上大学，不愿意上大学上技校。但是他们的技校，是真的在工厂里边实习的，所以那些孩子长大以后，就会留下来当工人。并且德国社会对工人是非常尊重的，工人的收入很高，一个工人的收入不会比一个大学教授少多少，因为他们的技工水平真的很高。
接下来，隐形冠军还有一个秘诀，就是贴近客户。所有的隐形冠军公司一定要跟你的客户走得特别地近。3/4的隐形冠军公司会采用直接销售的方式，它们不用代理商，不用到处分包的方法，不是靠简单地做广告，而是强调面对面地交流。当你能够跟你的客户面对面交流的时候，效果会比简单地通过广告和信件沟通要好很多。
接下来，隐形冠军的一个要素就是提供最优的产品和服务。这里举了一个爱纳康的例子，我觉得很有说服力。爱纳康是造什么的呢？专门做风力发电机的，爱纳康的产品要比别的风力发电机贵很多，但是它们有一个条款，它们在给客户提供设备的时候，会签署承诺12年内设备正常运转的条款，就是保证我的产品在12年之内不会出问题，如果出问题我会有赔偿。就这么一个条款，让客户一下子放心了。因为客户算来算去发现，我宁肯多花点钱买这个贵的，保证12年不会坏，这个效益是更大的。所以当你能够给出最优的产品和服务的时候，你就能够赚到更多的钱。
我们在德国拍摄赫夫楼的时候发现，他们都是用玻璃和木材做的房子，我就很好奇地问那个老板，如果漏水怎么办呢？玻璃和木头接缝漏水的话，不就很麻烦吗？那个老板后来就被我问得有点无奈，说你为什么老想到漏水呢？怎么会漏水呢？我说万一漏水怎么办呢？他说没有万一，不可能漏水，你放心。然后我说如果你把这个房子卖到了中国，在中国漏水了，别人也不会修怎么办？他说没有发生过这样的事，如果真的发生了，我们就会派一个技工，从德国坐飞机，一路飞到中国去给客户修，修完了回来。你知道这有多贵吗？那个工人从出门的那一刻就开始收钱了，坐飞机周转，都要收钱，那是非常贵的，我们承受不起这么高的成本。所以我们必须保证这个东西装起来以后不会漏水，而且保证多少年之内都不会漏水，这就是德国人的思路。
我听华为公司的人讲，华为的研发强度是15%，这个在华为的文化里，叫作“深淘滩，低作堰”，他们学的是都江堰的文化。深淘滩是什么呢？就是不要把坝筑得越来越高，因为坝筑得越来越高，会带来很高的风险，成本也很高。坝不高，怎么样能够让水流得多呢？要底下挖得深，要每年岁修时，把泥沙都挖出来。这也是都江堰能用这么多年的一个非常重要的原因。华为从都江堰这儿获得了启发，他们也要“深淘滩，低作堰”，对他们来讲“深淘滩”意味着什么呢？就是我的研发的强度，要达到15%。低作堰，就是利润水平不能够太高，如果你的利润水平过高，这个坝筑得太高，导致的结果是上下游都会因此而受损，所以用这样的方法来构建一个更加良好的生态圈。所以持续地创新，对于所有的隐形冠军来讲是非常重要的。
所有的这些隐形冠军公司都非常重视流程的优化，随着新的技术的发明，要不断地优化流程。同时要学会激发员工。因为隐形冠军公司都有着比较强大的企业文化，他们有匠人精神，他们是以做这一行为荣、为乐的，缺勤率很低，离职率更低。德国隐形冠军公司的平均工龄是37年，就是一个人基本上一辈子就在这一个公司里边待着。隐形冠军公司的离职率只有2.7%。隐形冠军还有一个特点就是，这些公司的活比人多，一定要保证这个公司时刻处于人不够用的状态。这是一个非常重要的关于创业心得，创业一定要由小往大做，好公司都是由小往大做的，糟糕的公司都是由大往小做的。就是因为一开始有钱，所以赶紧招人，招了一堆的人，后来发现人浮于事，矛盾很多，效率很低，大家闲着没事，就开始闹办公室政治，于是开始缩减，由大往小，最后没有了。所以这些隐形冠军公司保持着活比人多，你像那个管风琴公司，一共就65个人，不增加。
为什么我要讲这本《隐形冠军》的书，其实是为了让大家一起开开眼界。因为我们发现创业者的信息茧房变得越来越显著了，我们一想到创业，第一反应就是直播、短视频，开个咖啡馆、拉面馆，我们能够看到的创业的方向越来越少，被局限住了。但是假如你知道，这个世界上竟然有公司专门做铅笔做了一百年，而且做得非常好——有品牌，而且价格很贵；假如你知道，医院的床都要推来推去，需要有一个很方便的轮子，而专注于生产这种床脚轮，就能够造就一家隐形冠军的公司，在全世界都具有统治力，那么你将大开眼界。所以我读完这本书以后，最大的感受就是学会了无数种新的赚钱方法，觉得竟然这么多的行业里，有这么多细分的、厉害的、了不起的企业，而我们之前根本就不知道。
接下来，隐形冠军都比较聚焦。1/4的隐形冠军所在的市场容量都低于3亿欧元，就像我们说做图钉的或者做缝纫机针的那些公司，它们在全世界的市场容量都不到3亿欧元，但是聚焦在这里，你能够做得很好，因为你的竞争是非常有限的，你可能成为一个领先者。那要怎么样拓展呢？你可以进行多维度的市场定义。比如说在美国当年西部大开发的时候，如果一家公司把自己定位成一家铁路公司，那它很有可能赶上那一波的风潮，产生了很多的铁路上的收益。但假如它仅仅把自己定义为一家铁路公司的话，就很有可能会止步于此，因为后来美国并没有大力地发展铁路。可是如果它能够稍微改变一下，把自己的市场定义变得多维度一点，说我们是一家运输公司，解决的是交通和运输的问题，那从铁路到高速公路，再到飞机都可能跟它有关。所以这些隐形冠军公司的拓展，是来自对市场的重新定义，在这个狭小的聚焦的市场当中，要努力地成为专家。
在最后一章，作者专门讲到了中国的隐形冠军，我觉得有必要让大家了解一下，其中有很多企业家是我们的会员。在2016年的时候，工信部出台过一个《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》，也就是说，中国其实是很重视隐形冠军的培养的，因为隐形冠军代表着一个赛道。而隐形冠军是很有可能成长为世界五百强的，它们具备足够强的内在研发能力、市场统治力。在有限的样本中也可以看到中国隐形冠军的多样性：
这里有一个数字我觉得特别重要，假如德国的市场基准数是100的话，那么整个欧洲市场是多大呢？就是370。那么整个世界市场是多大呢？就是1135。所以有可能你在中国做一家公司，只面对中国的市场，也能够让你的体量足够的大，因为中国人确实够多，所以我们有很多公司到现在也没有出海的计划，我们把中国的市场做好已经很好了。但是在德国是不行的，德国只有100，那么想做到1000多，就需要走向全球。所以全球化是几乎所有隐形冠军公司的第二根支柱。
我听华为公司的人讲，华为的研发强度是15%，这个在华为的文化里，叫作“深淘滩，低作堰”，他们学的是都江堰的文化。深淘滩是什么呢？就是不要把坝筑得越来越高，因为坝筑得越来越高，会带来很高的风险，成本也很高。坝不高，怎么样能够让水流得多呢？要底下挖得深，要每年岁修时，把泥沙都挖出来。这也是都江堰能用这么多年的一个非常重要的原因。华为从都江堰这儿获得了启发，他们也要“深淘滩，低作堰”，对他们来讲“深淘滩”意味着什么呢？就是我的研发的强度，要达到15%。低作堰，就是利润水平不能够太高，如果你的利润水平过高，这个坝筑得太高，导致的结果是上下游都会因此而受损，所以用这样的方法来构建一个更加良好的生态圈。所以持续地创新，对于所有的隐形冠军来讲是非常重要的。
同时，所有的隐形冠军都不依靠低价和价格战，它们靠的是卓越的性能，因此这些隐形公司平均的价格溢出能够达到10%到15%。就是说你也可以买一个非隐形冠军生产的东西，它便宜，但是你要买隐形冠军的东西，就要贵10%到15%，这一点是非常值得我们尊敬的。当我们说“这是德国产的”，我们就已经做好了贵一点的准备。德国有这么多的公司，这么多年坚持下来，就是比别人卖得贵，但它依然能够活得很好。因为只有有足够高的价格溢出，它才能够有更多的资源去进行研发和品质的提升，以及售后的服务等等。所以这是隐形冠军的第一个特征，它们追求市场的领导力。
那么保证独特性的方法有哪些呢？比如说专利、品牌、客户关系，还有艺术创意。所以这些德国公司非常重视知识产权，非常重视注册专利技术，然后不断地加深深度，提供深度的方法。首先，从提供产品发展到提供解决方案。就是我卖的不仅仅是一个产品，我卖的是一整套的解决方案。
接下来，隐形冠军还有一个秘诀，就是贴近客户。所有的隐形冠军公司一定要跟你的客户走得特别地近。3/4的隐形冠军公司会采用直接销售的方式，它们不用代理商，不用到处分包的方法，不是靠简单地做广告，而是强调面对面地交流。当你能够跟你的客户面对面交流的时候，效果会比简单地通过广告和信件沟通要好很多。
然后你要想办法成为客户的战略工具。这一点挺扎心的，扎谁的心呢？扎日本企业的心。西蒙说有一次很多企业家在一个大会上，讨论日本的产品和德国的产品有什么区别。比如说日本的丰田、索尼，这些公司在全球销售量很大，然后德国的公司也是销售量很大，那么这两个国家的产品有什么区别？有一个人讲了一句话，在场的人都很认同，他说如果一家日本企业消失了，那么客户就会找到相应的替代公司。没有丰田了，那我就开福特呗，或者我就开上汽也行。所以当一家日本公司消失了以后，大家首先想到的就是替代的品牌。但是当一家德国的公司消失了以后，这个行业很有可能就停摆了，没法做了。因为必须得用他们家的技术，必须得用他们家的工具，必须得用他们家的压路机等等，这就是德国公司和日本公司的区别。
接下来，隐形冠军都比较聚焦。1/4的隐形冠军所在的市场容量都低于3亿欧元，就像我们说做图钉的或者做缝纫机针的那些公司，它们在全世界的市场容量都不到3亿欧元，但是聚焦在这里，你能够做得很好，因为你的竞争是非常有限的，你可能成为一个领先者。那要怎么样拓展呢？你可以进行多维度的市场定义。比如说在美国当年西部大开发的时候，如果一家公司把自己定位成一家铁路公司，那它很有可能赶上那一波的风潮，产生了很多的铁路上的收益。但假如它仅仅把自己定义为一家铁路公司的话，就很有可能会止步于此，因为后来美国并没有大力地发展铁路。可是如果它能够稍微改变一下，把自己的市场定义变得多维度一点，说我们是一家运输公司，解决的是交通和运输的问题，那从铁路到高速公路，再到飞机都可能跟它有关。所以这些隐形冠军公司的拓展，是来自对市场的重新定义，在这个狭小的聚焦的市场当中，要努力地成为专家。
这本书里有一个案例很好，特种材料制造商康宁（Corning）的首席财务官说，我们刻意选择聚焦困难的技术，我们不是很擅长处理简单的问题，简单的问题大家都会做，我们拼不过别人。大家都会做，对你未来的发展来说，其实也是一种很高的难度。有很多人创业的时候，喜欢选择上手就能做的事情，你上手就能做，别人上手也能做，所以导致的结果是进去很容易，但想赚钱变得很难。你就看看那些小餐馆的竞争有多么地激烈，有很多今天开张，明天就倒闭。因为小餐馆开起来容易，但是谁都能开，最后竞争反而变得非常激烈。但如果你集中精力做困难的事情，那很可能你留给竞争对手的生存空间就十分有限。你如果专门做粘芯片的胶水，那个市场容量不大，你把它研究透了，别人想来研究，连研发的成本他都不愿意出，所以最后你就会很舒服地待在这个利基市场当中，成为一个隐形冠军。
书里作者说来自新兴国家，尤其是中国的企业，在创新方面不遗余力，并且通过并购国外先进企业的方式，实现弯道超车。比如说上工申贝集团收购了Dyürkopp Adler——一个造缝纫机针的公司，三一重工收购了普茨迈斯特，潍柴动力收购了凯傲叉车，美的集团收购了库卡，这都是活生生的案例。中国人喜欢通过收购的方式来进行弯道超车，咱们最大的优势是钱多，市场大，所以有能力收购这些有价值的隐形冠军公司。
所有的这些隐形冠军公司都非常重视流程的优化，随着新的技术的发明，要不断地优化流程。同时要学会激发员工。因为隐形冠军公司都有着比较强大的企业文化，他们有匠人精神，他们是以做这一行为荣、为乐的，缺勤率很低，离职率更低。德国隐形冠军公司的平均工龄是37年，就是一个人基本上一辈子就在这一个公司里边待着。隐形冠军公司的离职率只有2.7%。隐形冠军还有一个特点就是，这些公司的活比人多，一定要保证这个公司时刻处于人不够用的状态。这是一个非常重要的关于创业心得，创业一定要由小往大做，好公司都是由小往大做的，糟糕的公司都是由大往小做的。就是因为一开始有钱，所以赶紧招人，招了一堆的人，后来发现人浮于事，矛盾很多，效率很低，大家闲着没事，就开始闹办公室政治，于是开始缩减，由大往小，最后没有了。所以这些隐形冠军公司保持着活比人多，你像那个管风琴公司，一共就65个人，不增加。
为什么我要讲这本《隐形冠军》的书，其实是为了让大家一起开开眼界。因为我们发现创业者的信息茧房变得越来越显著了，我们一想到创业，第一反应就是直播、短视频，开个咖啡馆、拉面馆，我们能够看到的创业的方向越来越少，被局限住了。但是假如你知道，这个世界上竟然有公司专门做铅笔做了一百年，而且做得非常好——有品牌，而且价格很贵；假如你知道，医院的床都要推来推去，需要有一个很方便的轮子，而专注于生产这种床脚轮，就能够造就一家隐形冠军的公司，在全世界都具有统治力，那么你将大开眼界。所以我读完这本书以后，最大的感受就是学会了无数种新的赚钱方法，觉得竟然这么多的行业里，有这么多细分的、厉害的、了不起的企业，而我们之前根本就不知道。