这里边有一个特别重要的原则，就是往大了想有什么好处呢？举一个例子，比如说我让你把汽车的能耗，消耗汽油的量减少10%，那么你会怎么做？你是不是就会做什么油电混合，或者就做节能改造，加T，各种各样的方法。微型的改造能够让它的耗油量减少，从德国车造成了日本车，这不就是油耗减少了10%吗？OK，但是假如我的要求是不许用汽油了，零，油耗从一升降到零。这个时候你会发现说，你过去那些微型的改进就压根没用，你必须得想一个完全不用油的方法，这才是真正的创新，于是才有了特斯拉。
谷歌有一个原则叫作把光圈放大，什么叫作把光圈放大呢？比如说我现在要招一个市场总监，那给我应聘的人，这5个人都是市场总监，他们的头衔都很合适。如果你只在这5个人当中招的话，你会发现你可选择的余地很小，而且这些人都已经成名成腕了，成本会很高。
所以如果公司里边有些事你是需要不断重复的，你就要经常讲，比如说keep reading，每年50本书，这就是我们的祷文。我们要经常地重复，多一个家庭读书，就多一个幸福的家庭，多一份祥和。这就是我们的祷文，要不断地重复，不断地重复才能够被社会和员工记住。
所以前面讲的这些都是关于谷歌的文化。你发现这个文化的核心是什么呢？简单地总结一句话，就是创意精英文化。它给创意精英提供了一个土壤和平台，当所有人都是创意精英，并且以创意精英的标准来要求自己的时候，你会发现这个文化运行起来就会特别的顺畅。没有那么多是是非非，而更多的应该是我们怎么把这个事做得更好。我们从这里边去获取成就感，而不是来自于你跟我的斗争，斗争是什么意思？所以这是从文化的层面来讲谷歌。
在我们做樊登读书的时候，你去问别人说你需要我帮你讲书吗？没有人会告诉你说，樊老师你能不能做这样一个东西。但是当我们去观察，发现很多人读书真的读得很慢，发现很多人读了他也读不懂，他找不到这里边的核心宗旨的时候，你把你的阅读能力分享给大家，其实这就是一个产品。这就是来自于洞见，而不是来自于市场调查。
他们有一个20%原则，你的时间当中有20%是要做一些跟工作无关的事。只有你去做一些跟工作无关的事，你才能够让谷歌不断地保持创新。但是这20%的事他想自己干，这个施密特也知道。他知道他的员工喜欢创业，他们的办法是什么呢？他会跟一个想要离职去创业的员工谈，来分析你现在创业的条件成熟了没有？如果你创业的条件问来问去，经过了几番考量，发现没有成熟，那怎么办？接着干，留下来接着干，等时机成熟了咱们再干。如果你的时机成熟了呢？那好，我们找找谷歌的投资委员会，有没有可能给你投资？让你成为我们联盟的一部分。
在这里边有一个，我刚说那些都不是重点，那些东西都是表面上的东西，让你觉得这个公司工作起来很轻松很愉快，这个不是文化的核心，真正文化的核心是什么呢？首先所有的人都要能够相信自己的口号。比如说谷歌有一个核心理念叫不作恶，不作恶是谷歌的一个核心理念。所以他们的员工可以因为不作恶这个理念而抗拒领导的要求，说你这个做法是让我们作恶，所以我们现在不能做这件事。然后董事会经过商量，觉得人家员工说的有道理，说这个的确是作恶，所以就停掉了。
还有一个叫作七法则，这个七的法则是什么呢？就是很多组织倡导扁平化，就一个人同时管很多人。结果他们曾经尝试过扁平化了以后，有一个人的办公桌上直接出现了130多份报告，因为他管的人太多了，这就根本管不过来，就乱了。所以他们七的法则是说，一个人每天接收到的报告的数量不要超过七份。就是你所管理的人不要太多，这样的话你能够保证你的精力是聚焦的，所以这叫七的法则。
最后一个方面就是创新。因为我们都知道谷歌是一个特别创新的公司，他们现在做的Google Glass、无人驾驶汽车、氦气球计划。他们搞了一个氦气球计划，用来干什么的你知道吗？是用来让全世界还有的大概几十亿没有上互联网的人能够轻松免费上网的一个计划。我们过去说没有布线怎么做？不需要布线，他们用氦气球把一个高能的路由器释放到那一片土地上空几百米的高度，氦气球可以停在那，然后就可以让底下方圆多少公里之内的人都可以免费上网，这是谷歌正在做的一个计划，所以谷歌特别愿意为全世界的人解决问题。
谷歌有一个叫TGIF，会议TGIF什么意思？Thank God it's Friday，感谢上帝，终于到了礼拜五了。他们在礼拜五会开一个TGIF会议，就是Thank God it's Friday会议，在这个会议上干吗？能够被邀请参加这个会议的人都会觉得特别的荣耀，为什么？参加这个会议可以当着创始人CEO的面去吐槽。这个会议是专门用来吐槽的，每个人就讲关于谷歌的不满。我对这个事不满，对那个事不满，在这个会议上你可以放心地放炮，你可以放心地说各种各样过格的话。没关系，因为领导人会听下来，而且他一定要在会议上给你解释，告诉你说这事应该怎么办，用这样的方法保持透明、开放的沟通。
怎么才能使一个组织从过去的管理和激励变成赋能呢？这个方法在谷歌的实践当中做得非常的好。这本书还有一个特别重要的概念，叫创意精英。我们得首先了解赋能和创意精英，你才能够抓住这本书的核心精髓。谷歌认为，雇佣一个员工的时候，应该雇佣创意精英。一些普通人进到谷歌以后，也会变成创意精英。
而真正的创意精英，他会把所有的精力都集中在说这个事怎么做能够更好，你插手来做了，有没有给我做出贡献？如果做了贡献的话，特别好。你那个事做得不好，虽然不归我管，但是我也可以管，这才是一个创意精英所应该拥有的状态，所以对于这些人的要求特别的高。
因为一个组织当中所能够容忍的恶棍的临界点是有限的，而这个临界点远远低过你的想象。就是当恶棍的人数超过几个人的时候，这个公司的氛围会被恶棍带走。就所有人会觉得说，既然他们可以这样，那么我们也可以。既然他们这样挺好的，那么我们是不是应该学他们一下，或者我们很怕他们，所以我们就不要再说了。
这里边有一个特别重要的原则，就是往大了想有什么好处呢？举一个例子，比如说我让你把汽车的能耗，消耗汽油的量减少10%，那么你会怎么做？你是不是就会做什么油电混合，或者就做节能改造，加T，各种各样的方法。微型的改造能够让它的耗油量减少，从德国车造成了日本车，这不就是油耗减少了10%吗？OK，但是假如我的要求是不许用汽油了，零，油耗从一升降到零。这个时候你会发现说，你过去那些微型的改进就压根没用，你必须得想一个完全不用油的方法，这才是真正的创新，于是才有了特斯拉。
所以你看从头到尾串起来了吧，从前面有了那么多的创意精英，所以才能实现后边谷歌的这些创新的文化。因此这本书我认为不管你是不是做IT产业的，不管你做的是不是移动互联网，我都建议你能够好好地看一下《重新定义公司》，一家传统的公司更需要看这个东西。因为我们的工作实在是太平淡，而谷歌这样的工作是能够给你带来改变世界的成就感。六件事，文化、战略、人才、决策、沟通和创新。这本书一定会大火，所以推荐给大家。希望大家能够跟着我们一起一年读50本书，让中国变得更好，谢谢大家。
施密特在这本书里边通过了文化、战略、人才、决策、沟通和创新六个角度来解读谷歌是怎么样运营的。咱们一个个来看，首先来说文化。在文化的部分，我们都知道谷歌有很多很有意思的文化，比如说他们允许带狗上班，有一个员工说我的宠物不是狗，我的宠物是雪貂，可以吗？他们还讨论了一下，研究一下雪貂会不会咬人，最后同意带雪貂上班。这个员工自从被允许带雪貂上班以后，干了这么多年，从来没有跟老板提过加薪的事儿，因为他觉得这个组织太好了。所以谷歌有很多特别有意思的文化。
我们大家都得相信我们的口号，谷歌有很多独特的文化。比如说有一次拉里·佩奇，就是谷歌的创始人，他早期用谷歌在搜索，他搜索川崎HYB什么这样一个名字，什么意思呢？他其实可能是想搜那款摩托车，结果搜完了以后出来的结果全都是跟那个HYB有关系的一系列的东西，没有一个跟摩托车有关的事，他说这玩意也太糟糕了。然后他试着搜别的，他发现搜别的东西也很难出现他想要的东西。于是他就认为这个算法有问题，这个谷歌所提供的算法是有问题的，他给出来的这个搜索结果根本不是我想要的东西，它对用户的要求太高了。
还有一个叫作七法则，这个七的法则是什么呢？就是很多组织倡导扁平化，就一个人同时管很多人。结果他们曾经尝试过扁平化了以后，有一个人的办公桌上直接出现了130多份报告，因为他管的人太多了，这就根本管不过来，就乱了。所以他们七的法则是说，一个人每天接收到的报告的数量不要超过七份。就是你所管理的人不要太多，这样的话你能够保证你的精力是聚焦的，所以这叫七的法则。
谷歌有一个原则叫作把光圈放大，什么叫作把光圈放大呢？比如说我现在要招一个市场总监，那给我应聘的人，这5个人都是市场总监，他们的头衔都很合适。如果你只在这5个人当中招的话，你会发现你可选择的余地很小，而且这些人都已经成名成腕了，成本会很高。
谷歌在这里边有过一个特别惨痛的经历，曾经有一个叫作凯文的，叫Kevin，一个叫Kevin的一个应聘者来面试，谷歌没有放大他的光圈，因为他在硬件条件上差一点，是不够的。谷歌没有把这个光圈放大，所以没有让他进来。后来这个人走了，走了以后，他创建了一家公司叫Instagram，干了大概不到一年，就被Facebook用10个亿美金收购了。所以施密特讲说凯文干得好，因为你真的很棒。所以如果我们不能够去放大光圈，去识别那些真正的创意精英的时候，你发现你的招聘就会变得很困难。而招聘的时候要更多地去关注这个人的学习能力，而不是关注他已经做出的业绩。
这里边有一个特别重要的原则，就是往大了想有什么好处呢？举一个例子，比如说我让你把汽车的能耗，消耗汽油的量减少10%，那么你会怎么做？你是不是就会做什么油电混合，或者就做节能改造，加T，各种各样的方法。微型的改造能够让它的耗油量减少，从德国车造成了日本车，这不就是油耗减少了10%吗？OK，但是假如我的要求是不许用汽油了，零，油耗从一升降到零。这个时候你会发现说，你过去那些微型的改进就压根没用，你必须得想一个完全不用油的方法，这才是真正的创新，于是才有了特斯拉。
你比如说遥控器上有一个键叫静音，静音那个键，画个叉的那个键，你没发现那个静音的键总是很小吗？都是小小的一点点放在那，但实际上这个键我们用得很多，但是它只是小小的一点点放在那。哪个键很大呢？中间有一个大大的键写着确认，那个键为什么特别大，因为确认键点了以后，电视网络的人能收到钱。他们有选择，收费电视，到收费电视请按确认键，一按确认键就收钱了。所以确认这件事会做得很大，而静音不能带来任何收入，所以那个东西的设计就是完全出自于设计这个东西的人的想法，而不是出自于使用这个人的需求。