作者在这儿写的是什么呢？就是3D打印到底怎么突破市场。他们想到了一种可能性：家居设计师有可能需要3D打印，甚至是家庭装修里的灯具设计师也可能需要。为什么？因为虽然有一些人喜欢买现成的灯具，但是如果有一些高要求的个性化用户，希望买到与众不同的、别人没有的灯具，那怎么办？可以按照这里的情景或状况、期望的结果、尝试的方法、干扰因素、经济后果，将没有3D打印时的状况都列一遍，你会发现解决不了，你要么用高额的价格去工厂定制，那会很贵，需要专门为你开一个模做一个灯具；要么你就只能买跟别人一样的东西。
那早期大众要的是买你这个产品，能够给自己带来切实的生产力的提升，他们要求产品物美价廉，要求不能拿他们做实验，所以，早期采用者和早期大众的需求是不一样的。如果一个创业企业看不到这两者之间的区别，最大的危险就是它会在早期采用者的时期，产生过度的膨胀和信心，进而投入更多的资源，因为它觉得没问题了，产品很好卖；但是在早期采用者这拨人之后，它就会跌入鸿沟当中，大量的钱就打了水漂。这就是这本书最核心的意义。
他是怎么做的呢？这个太神了，他只找了一种客户，这种客户是什么人呢？五百强制药公司的注册法规事务部门。这种人在全球有多少呢？如今全世界只有40多个这样的部门，即使是规模最大的也只有几十个人。关键不在于涉及多少人，而在于这些人经受的痛苦有多大（这是核心）。一种成功获批上市的专利药品，平均每年创造的收入大约是4亿美元（就是这种药如果成功了的话，会很赚钱）。制药公司第一次提交申请就需要花上几个月的时间——不是花几个月的时间获得批准，而是花几个月的时间提交申请！就是那些文件，光提交上去就要花几个月的时间。
我把它总结一下，这里边最重要的一个词叫作相互参照。比如说你卖一个产品，在中国卖一台，在东非卖一台，虽然卖的是同一个产品，但这不叫一个市场，因为东非的客户和中国的客户没有相互参照，虽然是同样的产品，属于同一个类别，但不属于同一个市场。市场的核心含义是相互参照，也就是说，跨越鸿沟所需要的是前边购买的人会跟后边购买的人讲这个产品的好处。
接下来的人叫后期大众。后期大众一直在排斥新东西，但是看到别人都用了以后，自己也动心了。早期大众和后期大众是人数最多的，各占总购买人数1/3的比例。后期大众的特点是要求产品傻瓜化、成熟、标准，就像我们用电脑，希望一打开发现连软件都装好了，不需要再去装什么软件或选配什么东西。
但是这个曲线上是有裂缝的，如果不小心掉到这条裂缝当中去，你的创业生涯很有可能就会夭折。而且最重要的是，在掉进裂缝之前，你已经投入了很多的资本，投入了很多的钱。那这条裂缝产生在哪儿呢？大家可以看一下这张图：
我们先跳过第二个缝隙。第三个缝隙存在于早期大众与后期大众之间，早期大众到后期大众之间竟然也会有一个小小的裂缝，就是因为产品傻瓜化、方便性做得不够。虽然有很多人开始采用了，但是后边还有很多人不愿意尝试。这里最典型的案例就是智能家居，智能家居领域有一段时间火到所有投资人都在搞智能家居，比如智能的门、智能的窗帘、智能的中枢。但是现在你会发现用的人一直在用，不用的人总是不用，智能家居就是还没有跳到完全傻瓜化，像iPad一样被大众接受的阶段。
最后是怀疑主义者，占整个技术采用生命周期的1/6。对待这些人我们的方法就是消除负面影响。你别指望真的能争取他，只要保证他的声音不会影响其他要买的人就好。
你先把结构听明白，然后我们来举例子。比如说有一个叫作Verinata的产品，这个产品是一种胎儿的基因检测技术，使用者不需要穿刺。过去我们要检测唐氏综合征的时候，需要扎一根针进去穿刺，然后才能够知道胎儿的健康状况，这种方法不舒服，而且很疼。所以Verinata的优势是不需要穿刺就可以知道胎儿的基因，进而检测唐氏综合征。那么这件产品的电梯测试应该怎么说呢？
这里作者提到了一个非常典型的例子Segway，就是电动平衡车。最早在硅谷，电动平衡车是被很多创业家看好的，大家认为这个东西能够改变人们的交通，以后站在上面就可以随便走，这是多棒的一个设计啊！所以很多人给它投了很多钱，包括很多早期采用者，比如机场等很多需要它的地方都用了。但问题是电动平衡车很难走入早期大众的生活，这中间隔着一个非常重要的门槛，就是台阶。我们生活当中的台阶太多了，所以要用电动平衡车来上下班、上下地铁，到目前为止没法做到。甚至很多地方还出台政策说不许它上大街，因为上大街很危险，有孩子曾经摔过，所以这条鸿沟就非常难以跨越。
作者在这儿写的是什么呢？就是3D打印到底怎么突破市场。他们想到了一种可能性：家居设计师有可能需要3D打印，甚至是家庭装修里的灯具设计师也可能需要。为什么？因为虽然有一些人喜欢买现成的灯具，但是如果有一些高要求的个性化用户，希望买到与众不同的、别人没有的灯具，那怎么办？可以按照这里的情景或状况、期望的结果、尝试的方法、干扰因素、经济后果，将没有3D打印时的状况都列一遍，你会发现解决不了，你要么用高额的价格去工厂定制，那会很贵，需要专门为你开一个模做一个灯具；要么你就只能买跟别人一样的东西。
那怎么打这场仗呢？作者说，好的定义可以打败任何对手。就是我们要学会定义一个市场，比如说本来没有校园网络这个市场，本来都是集团网络这一个大的市场，我切出一块来，说这个叫作校园网络市场，我在这个领域做到第一名。我们讲过一本关于《孙子兵法》的书，叫《善战者说》，那本书里边提到，毛主席打仗为什么厉害？八个字——你打你的，我打我的。我绝对不会到你的战场上去跟你打，我创造一个战场你来打，那我每次都做好了准备，可以把你打败。所以，如何定义市场很重要。
早期采用者的特点是，你跟这些人沟通、推销很容易。这一点我深有体会，因为当年有很多这样的大客户采购我们的产品，一次买几万张甚至几十万张听书会员卡的都有，他知道你的价值以后，不需要你谈太多，他就会愿意支持你，而且对价格没有那么敏感。但是，取悦他很难。推销容易，取悦难，这是两回事。因为你的产品并不成熟，所以这些人只是有冲动、有愿望、有想象力，他买了以后会提意见、挑毛病、要求你变得更好。所以你要注意这儿有一个坑，推销容易，但是取悦难。这些人是容易以项目为导向的：“咱们先做个项目，先做一小块试试看。”最终他会要求你逐渐走向产品化，让他用起来更方便一点，不能够零零散散地让他来攒。像沃尔玛其实是很早期的RFID（射频识别）技术的采用者，过去没有超市用这些高科技技术，但是沃尔玛很早就采用了RFID的这种识别码的方式，极大地提高了他们的生产率。
最后是怀疑主义者，占整个技术采用生命周期的1/6。对待这些人我们的方法就是消除负面影响。你别指望真的能争取他，只要保证他的声音不会影响其他要买的人就好。
所以你得能够在一个小小的市场当中，去打造一个能够自动运转的整体产品，让口碑慢慢地启动。比如说苹果电脑，我们年轻的时候没有人用苹果电脑，都是用攒的电脑，只有一种人用苹果电脑，各位知道是什么人吗？美工。因为乔布斯对于美的追求极高，所以他对字体的要求很高。他的办法不是进攻所有的市场，而是让所有的图形处理人员必须用这个产品。那时候我们走过那样的工位，就会觉得好羡慕，你看人家这电脑，多酷！后来慢慢地，不是做美工的人也开始用苹果电脑了。苹果电脑就是这样一步一步杀进来的，你得首先创造利基市场。
这个定位的过程是需要学习的，作者认为定位是很重要的。我们也讲过《定位》这本书，作者是艾·里斯和杰克·特劳特。定位不是你的口号，而是消费者心智当中对你的认知。消费者如果认为你不是这样的，你怎么说都没有用，所以你得想办法让消费者认识到这件事。定位的过程包括什么？第一步，声明，你得先有自己的声明；第二步，举证；第三步，传播；第四步，反馈和调整。这是一个简单的定位过程。在声明环节，你的声明必须通过电梯测试。什么叫电梯测试？你跟一个老板只有坐电梯的这点时间，大概一分钟左右，你要能把你的产品说清楚，下电梯的时候，老板说下周来见一下，这就通过了电梯测试。
我们先跳过第二个缝隙。第三个缝隙存在于早期大众与后期大众之间，早期大众到后期大众之间竟然也会有一个小小的裂缝，就是因为产品傻瓜化、方便性做得不够。虽然有很多人开始采用了，但是后边还有很多人不愿意尝试。这里最典型的案例就是智能家居，智能家居领域有一段时间火到所有投资人都在搞智能家居，比如智能的门、智能的窗帘、智能的中枢。但是现在你会发现用的人一直在用，不用的人总是不用，智能家居就是还没有跳到完全傻瓜化，像iPad一样被大众接受的阶段。
比如说我们有一个朋友叫宗毅，大家听过他来“作者光临”讲他的《裂变式创业》。宗毅是中国最早一批买特斯拉的车主，他买完特斯拉以后，发现充电特别困难，一上高速公路就没有充电站了，怎么办呢？作为一个车主，他竟然搞起一场活动，帮着特斯拉在高速沿线建了一溜充电站，因为他太喜欢这些高科技产品了，这种人叫作早期狂热者。
所以你得能够在一个小小的市场当中，去打造一个能够自动运转的整体产品，让口碑慢慢地启动。比如说苹果电脑，我们年轻的时候没有人用苹果电脑，都是用攒的电脑，只有一种人用苹果电脑，各位知道是什么人吗？美工。因为乔布斯对于美的追求极高，所以他对字体的要求很高。他的办法不是进攻所有的市场，而是让所有的图形处理人员必须用这个产品。那时候我们走过那样的工位，就会觉得好羡慕，你看人家这电脑，多酷！后来慢慢地，不是做美工的人也开始用苹果电脑了。苹果电脑就是这样一步一步杀进来的，你得首先创造利基市场。
你先把结构听明白，然后我们来举例子。比如说有一个叫作Verinata的产品，这个产品是一种胎儿的基因检测技术，使用者不需要穿刺。过去我们要检测唐氏综合征的时候，需要扎一根针进去穿刺，然后才能够知道胎儿的健康状况，这种方法不舒服，而且很疼。所以Verinata的优势是不需要穿刺就可以知道胎儿的基因，进而检测唐氏综合征。那么这件产品的电梯测试应该怎么说呢？
还有一条就是，公司里一开始需要有两个市场经理，一个叫作目标细分市场经理，一个叫作整体产品经理。这两个产品经理是不一样的，比如说如果樊登读书（帆书）要将家长定位为目标人群的话，我们就要有一个专门定位家长的市场经理；但是还要有另外一个人来考虑从家长群中溢出的这些客户，考虑与之相关的整体产品架构的设计，这叫整体产品经理。
当一个新产品被推向市场的时候，首先闯进你的客户群当中的人叫创新者。创新者不管你这个产品是不是最好的，只问它是不是最新的。我是发烧友，我特别喜欢搞这些东西，这种人叫作创新者，比例并不高。比如说我知道有一些音响的发烧友，现在这种人少了。当年他们买一根音响的连线要花七千块钱，而那个时候一个月的工资可能也就两三千，等于攒了一年的钱，就为了买那一根线，这种人就是典型的创新者。我们当年攒电脑的时候也是如此，那个电脑根本不是一个完美的解决方案，而是一块一块的“碎片”，你得自己找一张图，然后把电脑零件买回家安装起来，这种人不怕麻烦。这是创新者，人数很少。