他说这个你必须得忍住，将军说他的管理原则，最重要的方法就是眼睛盯紧手放开，每天的会议他一定会参加，他一定会站在后边听，然后会去听他们不断地讲，他会提出一些自己的疑问，但是手是放开的，所有的决策要求底下的这些人共同来进行。这时候你发现情报部门经常会提供非常有用的情报，作战部门拿到了情报之后能够第一时间给到情报部门，因为他们都是朋友，他们互相都认识了，这就是向下赋能的好处。
然后第三个方法就是要学会赋能。赋能的核心是什么？为什么很多领导不赋能？原因是大量的领导都抵制不了控制的诱惑，我们太想控制了。中国古代有一个特别现代化的管理理念，叫作“将在外，君命有所不受”，这个话说得特别对，就是这将军出去了以后，如果你拿十二道令牌一天到晚催我，那就是岳飞的悲剧，就完了。但是为什么那时候的人会做“将在外君命有所不受”呢？是因为信息达不到，没有那么多的指挥联络线。如果真的能够通过一个电话线把他连接起来的时候，你会发现，将军们想要抵御自己指挥的那个欲望是非常困难的。
还原论的指导之下出现了一个大神人，这个人叫泰勒。1900年泰勒来到巴黎博览会，在巴黎博览会上，他的展位上人山人海，大家排成队都在看他的展览，他展的是什么呢？他在巴黎博览会上没有展出任何新的设备，他只是让一些工人在那负责做切钢板的那个轧钢的动作。在泰勒开始研究这件事情之前，工人的平均速度是每分钟能够处理九英尺的钢板，然后泰勒对他们进行重新的管理之后，把他们变成了每分钟五十英尺，最重要的是没有加入任何新的高科技和设备，唯一改变的是管理方式。
所以泰勒是一个科学管理的鼻祖，就是所有人认为，包括德鲁克，都认为泰勒是应该和达尔文并驾齐驱的、对人类产生影响的人。他所产生的影响那个数字是极其巨大的，因为直到今天，包括我们说丰田的精益生产模式等等，精益制造这些思想依然是泰勒科学管理思想的深化和衍发。各位觉得这个是有道理的，这就叫还原论。还原论的方法就是，我一定要能够算准了，掌控清楚，然后所有的动作标准化。这里边最重要的标志就是KPI，KPI就是我从上边算准了，一层一层地分下去，每一个岗位每天完成多少。海尔的口号叫“日事日毕，日清日高”，你看他一直把指标算到每一天，这是还原论的极致。
但是还原论的极致在美军里边的表现是什么？美军的作战方法叫作3F-E-A，3F-E-A作战法则是什么？三个F是Find、Fix、Finish，就是找到、锁定、终结，这是作战部队的三个动作。然后在3F结束以后，这个E是Exploit（开发），就是我要看看能不能开发它，能不能利用它。最后Analyze就是分析，所以美军在执行整套任务的时候，他们在做军事演习的时候，这个作者就说，看起来真的是一部酷毙了的机器，就是所有的动作整齐划一，然后看起来一切都是完美的。这个战争机器用泰勒的还原论方法，已经打造到他认为是地面最强了。
但是这本书最有价值的是，他用他的实践告诉我们怎么做才能够把一个患有深井病的组织慢慢地转化成一个富有韧性的网状组织。第一步方法，就是要打造团队的互信和共享目标。什么叫作互信和共享目标？这里边有一个惨痛的案例，是1978年美联航173航班，在降落的时候突然发现，右边那个起落架的灯没亮。右边起落架的灯没亮，有两种可能，一种是起落架已经放下来了，但是那个灯坏了，那如果是这样的话，你就可以降落不要紧。还有一种情况是起落架就没放下来，那么你就要想办法把起落架放下来，如果放不下来，就单边降落也能下降，只不过就是颠簸得会比较剧烈，这不是一个非常大的困难。而且在飞机准备下降的时候，他们可以让底下的人看一眼，就让塔台的人看一下起落架放下来了没有，能不能下降等等，就OK了，所以这并不是一个非常要命的问题。
这里边还有，他用了一个特别有意思的招，叫作嵌入计划。什么叫嵌入计划？就是他要求海豹突击队的人，要定期派你们的精英到大使馆去工作，大使馆派你们的精英到海豹突击队来，跟着他们一块儿协同作战，然后FBI的人要派一个精英到海豹突击队，要到大使馆或者到哪儿。就相当于我们过去有一条叫“借调”，我在上大学的时候，差点被借调到教育部去工作，错失了这个机会。你会发现有大量的基层组织获取高层的信息，都是来自于这些借调人员，借调人员会发挥很大的作用，因为它就实现了嵌入。就是我原来跟下边的学校是没法沟通的，但是当我从那借调了几个人上来工作以后，这个渠道就畅通起来了，所以借调的这个方法是很有效的。
他说这个其实不难，因为我事先都拿到他的资料了，但是我拿他的资料以后，我能够准确地叫出他的名字，那个人的脸上就立刻显示出一种特别惊喜的感觉，就是司令官竟然知道我的名字那种感觉，这就是营造氛围。他要求自己要先于对方，首先叫出对方的名字，这就是尊重，这就是赋能的方法。然后他说的最多的话是谢谢，不断地跟大家说谢谢。所以对于一个领导者来讲，我们更多应该思考的东西是，我们需要去营造一个什么样的氛围，我们需要去怎么打造信息共享、目标共享和团队之间互相嵌入的这么一种结构，这才是作为一个领导者最重要的、要思考的事情。
但是这本书最有价值的是，他用他的实践告诉我们怎么做才能够把一个患有深井病的组织慢慢地转化成一个富有韧性的网状组织。第一步方法，就是要打造团队的互信和共享目标。什么叫作互信和共享目标？这里边有一个惨痛的案例，是1978年美联航173航班，在降落的时候突然发现，右边那个起落架的灯没亮。右边起落架的灯没亮，有两种可能，一种是起落架已经放下来了，但是那个灯坏了，那如果是这样的话，你就可以降落不要紧。还有一种情况是起落架就没放下来，那么你就要想办法把起落架放下来，如果放不下来，就单边降落也能下降，只不过就是颠簸得会比较剧烈，这不是一个非常大的困难。而且在飞机准备下降的时候，他们可以让底下的人看一眼，就让塔台的人看一下起落架放下来了没有，能不能下降等等，就OK了，所以这并不是一个非常要命的问题。
后来大家就在研究，为什么会出现这两种状况，是因为飞机的质量问题吗？还是因为飞行员的技术问题吗？都不是。最后的调查结果是认为，这两次事件之所以能够出现截然不同的结果，是因为团队的领导风格不同。就是在1978年的那个时候，所有的航空公司里边执行的策略都是还原论的方法，就是整个机上所有人听机长的，机长一个人说了算。所以每一个人都来烦机长，每一个人都要请示机长，都要问机长，机长被搞得好烦，机长的脑子也乱了，周围的人没有人能够替他分担，他需要为一切东西做决定。所以在最后引起了整个团队的焦虑，团队做错了很多的事，然后导致明明不应该出现的事发生。
所以我个人最有心得的地方就在于，我就像那个蚁后一样，一天到晚待在北京生产这些书，就是每个礼拜一本书，每个礼拜一本书，我在樊登读书会所完成的任务就是这个事，我们其他所有的人都在上海。然后我们有个共同的目标，就是让更多的人开始读书，让更多的人通过读书来改善自己的生活，我们的人分布在全世界各地，我们所有的分会都在执行着这样的事。因为不需要我去指挥他们，不需要我给他们下任务下指标，我们的目标只有一个，就是让更多的人开始读书就好了，这就是目标共享和互信的重要性。好了，这是第一步，这第一步可以帮我们打造出来一个具有韧性和灵活性的小团队。
他说这个其实不难，因为我事先都拿到他的资料了，但是我拿他的资料以后，我能够准确地叫出他的名字，那个人的脸上就立刻显示出一种特别惊喜的感觉，就是司令官竟然知道我的名字那种感觉，这就是营造氛围。他要求自己要先于对方，首先叫出对方的名字，这就是尊重，这就是赋能的方法。然后他说的最多的话是谢谢，不断地跟大家说谢谢。所以对于一个领导者来讲，我们更多应该思考的东西是，我们需要去营造一个什么样的氛围，我们需要去怎么打造信息共享、目标共享和团队之间互相嵌入的这么一种结构，这才是作为一个领导者最重要的、要思考的事情。
他是一个将军，退役了以后他和另外两个海豹突击队的队员，他们三个人竟然搞了一个咨询公司，这个咨询公司的主要任务就是把他们在军队当中所学会的大量的管理方法提炼出来，帮助现在更多的组织来完成转型。军队以前是给我们提供高科技的一个源地，每次战争都能够产生特别多的高科技的产品，现在连管理都从军队开始输出了，因为军队拥有最强大的压力，要解决最困难的任务，同时他们拥有最好的资源。
最后，这个作者退休以后回到美国，成立了咨询公司。他最后总结了一条，他说现在你要想做一个管理者，你需要学会去做一个园丁式的领导，而不是一个英雄式的领导。我们大家在电影里边看到的很多领导者都是英雄式的领导，他的特点就是故弄玄虚，然后垄断信息，别人都不知道，只有他能够做出正确的决策，然后于危难之际力挽狂澜，拯救整个世界。
赋能这个词，现在大家都已经很熟悉了，但是企业或者是组织为什么要赋能？怎么才能够做到赋能？我相信很多人头脑当中还是模糊的。所有的答案在这本书里边都能够找到，这本书目前刚刚上市，就已经几乎买不到了，就是你在网上订它都需要等好长时间才能收得到。这是非常棒的一本书，我认为这是2018年我们开年所讲的最重要的书之一。
美国人在指挥中心喜欢画图，墙上会画很多图，尤其是敌军的结构图，他们所期待画出来的结构图就是，这是头，这是底下的几个打手，然后这底下又有几个人，这是我们所想象的结构，树形结构。但是当他们把所有的恐怖分子一个列一个在墙上的时候，发现形成了一张极其复杂的网状图，就是互相之间全都错综复杂，你完全不知道谁归谁管，不需要有任何人下指令，任何一个人都可以在任何一个角落发起攻击，所以美军要面对的就是一个完全看不见的敌人。
我们在网上会看到很多城市，比如说有的城市一下大雪，大家发现瘫痪了，为什么呢？因为所有人都习惯了等领导的指挥，领导没有指挥说大家要铲雪，或者要洒除雪剂，所以就没有人做这样的事情。追问下去发现，因为市里边领导没有下文。这就是我们说的深井病的问题。
结果刚刚打败完了萨达姆以后，他们觉得伊拉克应该会好了吧，我们把伊拉克独裁者已经干掉了。正在沾沾自喜的时候，结果突然冒出了大量看不见的敌人。这些人是以一个叫扎卡维的人，扎卡维其实并不像萨达姆那样有一个中央集权的指挥的体系，他就是一个人，他像这个组织的血液一样到处流动，然后到处去宣扬，到处去营造氛围。然后就发现所有的敌人开始化于无形，基地组织完全没有过去的那种指挥方式，是乱的，一会儿冒出来扔个炸弹跑了，一会儿这边搞个自杀式袭击。所以在整个战争开始，和基地组织的战争开始以后，美军陷入了焦头烂额的状态之中。
这里边有一个非常重要的现象，大家都听说过，叫蝴蝶效应。什么叫蝴蝶效应呢？就是1961年的时候，MIT（麻省理工学院）有一个叫作爱德华·洛伦兹的气象学家，他们在预测气象的时候，不是要有算法吗？输入前期的数据，然后来算出后边的气象条件。然后有一天他去做实验的时候，他突然偷懒，以前的实验数据都是小数点后六位，然后他一想，他说这个小数点后三位应该也差不多吧，他就在输入端输入了小数点后三位的一个数据。把这个数据输入进去，你想十分之一，百分之一，千分之一，都已经精确到千分之一位，把忽略了后边的三位数输入进去以后，按理说输出的结果，他思考应该差不多，结果没有想到经过整个复杂的运算以后，输出的结果是一个巨大的风暴。完全不同，跟以前的那个气象预测结果有天壤之别。
但是这本书最有价值的是，他用他的实践告诉我们怎么做才能够把一个患有深井病的组织慢慢地转化成一个富有韧性的网状组织。第一步方法，就是要打造团队的互信和共享目标。什么叫作互信和共享目标？这里边有一个惨痛的案例，是1978年美联航173航班，在降落的时候突然发现，右边那个起落架的灯没亮。右边起落架的灯没亮，有两种可能，一种是起落架已经放下来了，但是那个灯坏了，那如果是这样的话，你就可以降落不要紧。还有一种情况是起落架就没放下来，那么你就要想办法把起落架放下来，如果放不下来，就单边降落也能下降，只不过就是颠簸得会比较剧烈，这不是一个非常大的困难。而且在飞机准备下降的时候，他们可以让底下的人看一眼，就让塔台的人看一下起落架放下来了没有，能不能下降等等，就OK了，所以这并不是一个非常要命的问题。
而且他们更有意思的是，连吃饭睡觉他们都需要找一个泳伴，因为他们经常要游泳，经常要潜到海里边去嘛，这个泳伴要好到什么程度呢？就是如果教官发现你们吃饭的时候，只有一个人来就要受罚，那受罚都非常惨，受罚也是高体力的那种活，而且受罚也需要跟泳伴一块儿，整个团队一起去，所以他们必须要让这些人形成一个牢固的团队。
所以接下来我们要做的第二件事，就是要学会突破深井。怎么突破深井？有一个案例，我要给大家念一下，这案例太惨痛了。2000年1月份的时候，哈立德·米德哈尔获得了进入美国的护照。在这之前的两天，中情局和联邦调查局召开联席会议，专门探讨了这个人。开会的时候，中情局的一名分析师知道，米德哈尔与一些恐怖分子嫌疑人有联系，但是作为一名中情局的分析师，当联邦调查局就中情局所获得的信息发问时他无权回答。一名曾经被分配去调查科尔号爆炸案的联邦调查局特工，居然被告知不能去追踪米德哈尔，原因是他是一个犯罪特工，而不是一个情报特工。第二年的9月，米德哈尔驾驶着美国航空公司77号航班，撞进了五角大楼。