这个方法你会发现它的前提是，我尊重你的那个四个框架，但问题是什么呢，我们还可以进行更深入地探索。深入地探索，就是我们能不能改变我们的框架。
责任阶梯等级二：向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法。就是这事我大概有这么几个想法，我觉得第一种可能会更好，老板你觉得怎么样。就是在这个过程当中，你会发现这上下级之间的关系变得越来越平等，就是越来越接近同事的这个关系。
但是我们如果使用结构化的开会方法，你会发现，很快，最多几十分钟，很快就结束。我们用这样的方法，已经节省了大量的开会时间，所以我希望大家能够试一试，不要看着步骤多，你就觉得复杂，实际上它会大量地节约我们的时间，让我们早点回家陪孩子，这很好。
就是我们中的就是这个责任病毒，就是在分担责任的过程当中，你会发现，我们很难界定这个界限。
这里边开篇有一个案例，就是纽约市的市长朱利安尼的案例。朱利安尼是纽约历史上非常重要的一个市长。因为他经历了9·11事件。在9·11事件的过程当中，大家发现，朱利安尼是一个非常有担当的市长。然后带领着纽约市的市民一块儿来解决恐怖组织所带来的问题。
这个作者说，因为从一开始，朱利安尼的表态起点就错了。在9·11事件以后，朱利安尼出来讲的最重要的话，就是现在是我们团结一致、同舟共济的时刻。
但是那是电影，而且那是神话电影。在这种电影不断塑造的过程之中，你会发现，很多管理者和领导者逐渐地被误导。他们误以为要想获得大家的信任，要想能够带领大家解决问题，就要自己说了算。这个叫作英雄的误导。
回到我们人类的行为，你会发现大量的行为，是被杏仁核决定的。就是恐惧导致了我们产生打或者逃的想法。
你想想看，上级建议下属说，你现在这个状态，你可以跟我用三级的方法沟通，或者你可以跟我用四级的方法沟通，我觉得你已经可以做到二级了。这就是上级培养下属的一种口吻。
就是你提一个建议，讲出来的时候，你不要只说这么一条建议，你应该带着情感，带着想象，把那个状况描述出来。这种描述出来讲故事的方法，更容易把大家带入到情境当中去。
这个方法你会发现它的前提是，我尊重你的那个四个框架，但问题是什么呢，我们还可以进行更深入地探索。深入地探索，就是我们能不能改变我们的框架。
人们喜欢二元判断，要么就是好，要么就是不好。但实际上，我们有六个阶梯可以选择。这个方法，我希望更多的公司能够尝试使用。
避免逃避责任的步骤七：把前六步重复一次。这就是我们说七步改变的方法，你要经常性地重复这前六步，然后慢慢地让自己变成一个善于跟别人沟通责任的人，那这里边的应用场景，我简单地提几个，大家一想想就会觉得太重要了。
我们大家头脑风暴出来的东西，一个一个地筛选，选出了最后我们认为合适的东西，这个过程当中，才能够让大家既有参与感、有责任感，又愿意干活。这就是我们说结构化的决策过程。这是第一个方法。
责任阶梯等级五：请对方来解决问题，但是你一定要在旁边观看和学习，以保证你下一次可以自己解决。说这次这事你帮我做一下，但是我在旁边看，我会学。然后下次我应该就学会了。
那么我们要能够知道说，在这中间还有二三四五，这四个台阶。我们如果有一件事拿不准，我们可以试试看能不能够请别人，帮你坐在旁边看一看，能不能够提出问题向对方请教请教，能不能自己找出几个方案，来让对方帮你选一个，能不能自己选出一个方案，来让对方帮你过目一下。
这里边开篇有一个案例，就是纽约市的市长朱利安尼的案例。朱利安尼是纽约历史上非常重要的一个市长。因为他经历了9·11事件。在9·11事件的过程当中，大家发现，朱利安尼是一个非常有担当的市长。然后带领着纽约市的市民一块儿来解决恐怖组织所带来的问题。
然后卡洛琳来了以后，一直都干得不错，结果过了一段时间，由于整个杂志业的下滑，肯定会遇到很大的挑战。结果有一天这个卡洛琳非常忧心忡忡地进来，跟这个麦克就讲说，咱们有一个非常重要的客户，可能要离开咱们了。那个我觉得有点hold不住，我管不了这个客户。
然后CEO开始能力衰减，因为CEO本来你挖他来的时候，你会发现，我挖他是因为他很厉害。我把他挖过来了，结果挖过来了以后，随着一个强势的董事长和一个弱势的CEO不断地互动，你发现他没那么厉害。看走眼了，又看走眼了。
这样做的结果是什么呢？好处就在于，如果你试一下的话，你就会发现，所有参与过这个决策流程的人，都会觉得自己是推动这个决策的人之一。哪怕他一开始是反对的，但是他在寻找这些约束条件的过程当中，他自己也慢慢地说服了自己。
我们一旦在生活当中面对压力，比如说一个广告客户，重要的广告客户要走了。哇，这时候压力来了，就觉得很恐惧，这件事情不能让它发生。
还包括两个公司合并，历史上有特别多的两个公司合并的案例。合并了以后，你会发现说根本搞不到一块儿去，因为大家说那是你的问题，这是我的问题，分不清责任。