这时候为什么不能够来一个热烈的欢送呢？祝贺你，你终于找到了一个新的台阶，我们为你的成长感到高兴。那么现在公司有一个前员工计划，你愿不愿意加入？如果加入的话，你可以获得我们公司持续的资讯，而且获得我们这边的人脉。最重要的是，我们公司所有的产品，你都可以成为第一时间的试用者等等。这时候前员工的感觉会觉得特别好，谁愿意跟自己的老东家翻脸呢？那如果做到这些的话，你会发现你的现员工和前员工之间会形成一个巨大的联盟网络，所有的人际关系都在为公司服务。这就是联盟的价值。
而在现在这个时代，随着移动互联网，随着金融的变革等等各种各样的冲击，行业的变化变得越来越快了。因此在这时候，每一个人的能量都被不断地放大，当每一个人的能量被不断放大的时候，你会发现一个人有时候就能够撑起一个新的业务，一个人就能够带来一个行业的变革。这个核心的idea，核心的创意变得尤其重要。因此在这个时候，激发员工的动能，让员工有创始人心态来思考问题，变得特别的重要。所以这就是硅谷真正的秘籍，叫作员工拥有创始人的思维。
最后除了完成任期之外，要学会打造终身联盟。什么叫终身联盟呢？就是前同事的联络网。在这个时候你会发现，投资于同事联络网的成本远远低于你的想象，而回报则远远高于想象。同事联络网能够帮你找到优秀的人才，前员工能够帮你提供有用的情报，前员工能够推荐客户，而且前员工是你的品牌大使。所以Linkedln一共有十一万八千个公司的前同事群，涵盖了98%的财富500强公司。你想想看多可怕，就是在美国几乎所有的大公司里边，都有领英的前员工，都能够找到人办事，这就是前员工群的这种策略。
第二类叫作基础期。什么叫基础期呢？就是这个员工说我不会走的。这个人是不会走的，这些类似于股东或者合伙人，这些人是打造了公司的一个基石。雇主与员工在这个层面上是保持高度的一致性，员工会认为这可能是他最后一份工作，雇主也希望这个员工一直干到退休，因为咱们大家要一块把这个事业推向成功。你比如说乔布斯，他对于苹果，这就是基础期的。或者是彼得·蒂尔对于Paypal来讲，周鸿祎对360来讲，或者他的核心高管的团队，这些人都拥有这个公司的股份，那这些人叫作基础期的员工。他不是两年两年谈的，他们甚至是公司出了任何问题，他们都要顶上去的这些人，这是要基础期的。
还有一个问题说，你职业生涯中最自豪的时刻是什么时刻？那我们不排除很多员工在找工作的时候，他自己其实脑子里边想的是钱，他想的是我要一个月的月薪是多少钱。我们得不断地点燃员工，我们得不断地让员工知道说，钱可能未必是最重要的。当你问出这个问题的时候，我相信很少人会说，我最自豪的是拿到了两万块钱的年终奖。最自豪的时刻一定是他解决了一个问题，一定是他获得了一个成就，或者他帮助了别人成长。当你调动了这一点的时候，你会发现他的价值观，他也愿意向你坦诚这个价值观。
那么当一个员工和面试者或者员工和老板之间能够谈论下面这些问题的时候，你会发现两个人的公开象限会放大得特别快，而且相互之间的尊敬和信任会快速地增长。哪些问题呢？比如说，谁是你共事过最好的同事？那为什么要讨论这个问题？当你和他讨论谁是你共事过最好的同事的时候，你就会知道这个人在工作中喜欢什么，这个人在工作中喜欢什么样的氛围，喜欢和什么样的人合作。他会回忆他过去的同事和经历，那么他知道老板竟然重视这件事情，他很开心，这是一个问题。
领英公司用这样的方法帮助过一个23岁的年轻人。他进入公司之后，在29岁的时候，就成为领英公司的副总裁。好了，如果员工说我要走，员工说我的规划已经到期了，我已经找到了公司。好的，没问题，来，我帮你写推荐信。员工说那我想创业行不行？好，可以，你可以创业，我愿意给你做投资，但是还有半年时间你要干吗呢？你得帮我培养出一个接替你的人来。那么这时候，员工和老板之间不再是敌对的关系，不再是尔虞我诈的关系，不再是相互利用的关系，而成了一个联盟。
咱们接下来来看一些具体的步骤。很多人都觉得硅谷是一个神奇的地方，因为硅谷产生了特别多棒的企业，但是硅谷的神奇之处到底在哪儿呢？好多人认为，是不是人家环境比较宽松啊，可以穿着T恤上班，可以带着狗，这都不是，这都不是硅谷的核心的机密。真正硅谷能够成功的最重要的原因，是因为硅谷的所有员工都具有创始人心态。
那么怎么能够让员工拥有创始人思维呢？我们给大家的建议是用任期制，任期制是培养开创性员工的利器。这就是通过将员工在你公司里度过的职业生涯，重新规划为一系列连续的任期，你可以更好地吸引和留住开创性的员工。因为开创性的员工并不追求终身雇佣，开创性的员工要的是每一阶段都能够达成一定的目标。开创性员工要的是看到及时的反馈，看到我在不断的进步，我拥有了创业的可能，或者升职加薪的可能，我的技能在提高，这才是最重要的东西。
还包括请说出你生命中能够帮你找到自我，形成工作与领导方法的重要时刻。就是这个人是怎么成长的，这个成长顿悟的那一刻，用我们电影学的术语来讲，叫作恩宠时刻。这个人人生当中的恩宠时刻是什么时候，他在哪一刻突然就明白了，原来人生应该这样，原来这件事特别的重要，而这些东西都是形成了这个人最基本的价值观。所以如果我们去发掘这些人的内心，帮助他们回忆这一切的时候，你才会让他在你的公司里边始终用这些正向的东西工作。所以协调员工的目标和公司的目标是一个可以实现的工作，只要你努力地跟他交流。
领英公司用这样的方法帮助过一个23岁的年轻人。他进入公司之后，在29岁的时候，就成为领英公司的副总裁。好了，如果员工说我要走，员工说我的规划已经到期了，我已经找到了公司。好的，没问题，来，我帮你写推荐信。员工说那我想创业行不行？好，可以，你可以创业，我愿意给你做投资，但是还有半年时间你要干吗呢？你得帮我培养出一个接替你的人来。那么这时候，员工和老板之间不再是敌对的关系，不再是尔虞我诈的关系，不再是相互利用的关系，而成了一个联盟。
在执行转变期计划的时候，我们的基本步骤是这样的。首先开始对话，来确定目标，那么你任期的整体目标是什么？让员工跟你一块参与来制定这件事情。那么你的成功，你这个任期的成功将会给公司带来些什么？第二个问题，成功的任期将会给员工带来些什么，能够为你带来些什么。谈完这些东西之后，定期检查来交流反馈，至少每个季度要进行一次双向的对话。既要检查员工的贡献，同时也要考量公司的帮助，公司对员工做的帮助，有没有帮助员工不断地成长？每个季度至少要谈一次。
在任期临近结束的时候开始制定下一个任期计划。管理者和员工制定公司内的这个新任期计划的时候，或者双方都认为员工应该去另外一个公司工作，这都没问题，这都是我们叫作好聚好散。中国人经常讲好聚好散，这样才能够实现真的好聚好散。所以第一步是对话，第二步是定期检查和反馈，第三步是在任期结束前我们来确定下一步。当然，任期当中会出现意外，比如说有的人不遵守承诺，有的人在谈话的时候谈得特别好，但是干起活来不靠谱，这是常见的。
书中还有一个建议说，投资在员工的人脉上，其实可以给我们公司带来很多价值的。比如说在招聘员工的时候，如果这个员工你觉得特别好，那么你可以问他一个问题：除了你之外，你认为我们还应该招聘哪位重要的人才？这个问题其实是让员工在当时充当了猎头的角色，给你提供了一个更好的人。因为人是以群分的，既然这个人可以的话，那么这个人身边的人也有可能会成为良好的人才，把他招过来。
我们可以举办一些聚会活动，让大家回忆往昔，交流。为前员工颁发荣誉，向前员工通报公司最新的消息等等。这一点上做得最好的是大学的校友会，尤其是美国大学的校友会，他们把这一点做得特别棒，所以美国大学的捐款就特别多，我们中国的大学在这点上需要学习。然后建立周详的离职机制，在离职面谈中要与员工来巩固终身关系，收集信息进入数据库。我们很多公司在进行离职谈话的时候，就是说你现在开始不要再动电脑了，这个公司的密码已经解除了，你的门卡已经失效了，然后从什么时候开始你去办手续等等，冷冰冰的。
这时候为什么不能够来一个热烈的欢送呢？祝贺你，你终于找到了一个新的台阶，我们为你的成长感到高兴。那么现在公司有一个前员工计划，你愿不愿意加入？如果加入的话，你可以获得我们公司持续的资讯，而且获得我们这边的人脉。最重要的是，我们公司所有的产品，你都可以成为第一时间的试用者等等。这时候前员工的感觉会觉得特别好，谁愿意跟自己的老东家翻脸呢？那如果做到这些的话，你会发现你的现员工和前员工之间会形成一个巨大的联盟网络，所有的人际关系都在为公司服务。这就是联盟的价值。
教会员工如何通过交谈和社交媒体，从人脉当中去发掘一些情报。只要员工有创始人心态，你会发现其实生意机会遍布天下，到处都会有。我曾经办过一份杂志，我那个杂志的刊号怎么来的呢？就是我在办公室里边问，我说谁能够找来刊号？结果我们办公室里边有一个小秘书，我们平常都觉得她就是小秘书嘛，负责收发邮件什么的。她说我有一个机会，好像可以有刊号，一谈果然就成功了。所以员工的人脉同样是公司的资源。
你比如说，我们在《从0到1》那本书里边曾经讲过，Paypal这个公司培养出了那么多的好公司，其中包括我们大家知道的Facebook，包括LinkedIn，包括space X，包括Yelp，还有最有名的特斯拉，这些人几乎都是来自Paypal这个公司。那为什么这个Paypal公司会出现这么牛的一群人呢？因为彼得·蒂尔从来没有把他们当成私人财产，从来没有认为说，你们进了我的门就不要走了，你只要走了，我就封杀你。大家有没有见过，前一段时间我们的互联网界就有这样的状况。员工的公司上市了，老板出来说他是个坏人，大家不要买他的东西等等，何必呢？我们为什么跟自己的前员工要搞成这个样子呢？
你比如说，现在我的客户体验得不到优化，那么我需要招一个客户优化的这种体验师来帮我解决客户优化的问题。好了，你能帮我解决这个问题，就有这个岗位。这个岗位叫什么不重要，你直接向CEO汇报就OK，因为你是要帮我解决客户体验优化的问题。我在技术上有一个什么样的问题解决不了，你能帮我解决吗？你要能够帮我解决的话，你就来做这件事情。所以是以问题导向来设置岗位、招聘人的，因此当他能够帮你在任期之内解决这些问题的时候，你就应该引导他进入下一个任期了。所以在每一个任期当中，管理者和员工都要制定一个任务目标，让双方都能够因此而收益，既有公司的任务目标，也有员工的任务目标。
那么当一个员工和面试者或者员工和老板之间能够谈论下面这些问题的时候，你会发现两个人的公开象限会放大得特别快，而且相互之间的尊敬和信任会快速地增长。哪些问题呢？比如说，谁是你共事过最好的同事？那为什么要讨论这个问题？当你和他讨论谁是你共事过最好的同事的时候，你就会知道这个人在工作中喜欢什么，这个人在工作中喜欢什么样的氛围，喜欢和什么样的人合作。他会回忆他过去的同事和经历，那么他知道老板竟然重视这件事情，他很开心，这是一个问题。
书中还有一个建议说，投资在员工的人脉上，其实可以给我们公司带来很多价值的。比如说在招聘员工的时候，如果这个员工你觉得特别好，那么你可以问他一个问题：除了你之外，你认为我们还应该招聘哪位重要的人才？这个问题其实是让员工在当时充当了猎头的角色，给你提供了一个更好的人。因为人是以群分的，既然这个人可以的话，那么这个人身边的人也有可能会成为良好的人才，把他招过来。
现在是一个全民创业的时代，每个人都有自己创业的机会，但同时你们有没有发现有一个悖论？就是老板希望创业，他当然希望员工都能够稳定，但是员工也想创业，所以员工就有可能会离职。因此几乎所有的老板都存在这样一个纠结，就是员工走的时候会觉得特别的痛苦。而且甚至有很多人在员工在离职的时候产生很多纠纷，怕员工带走了自己的资源，怕员工不好好干。员工觉得老板总是防着我，所以员工也觉得你对我这个样子，所以我尽早要离开。所以这成了人力资源方面的一个特别大的问题。