樊登：就是我们本来没打算做樊登书店，做着做着发现有人搞了个书店。后来我们去一看发现还挺挣钱，然后为什么我们做书店会挣钱呢？就是有人来这活动整天开课，我知道书店不能够做成卖书的地，应该做成卖知识的地。于是我们就开始把这个第一曲线里边孕育出来的这么一个小的可能性，然后慢慢地放大。到今天做到300多家书店，这才一年的时间。这就是我们说的，从第一曲线当中孕育出来第二曲线的一个过程。
这地方存在一个效应，很奇怪的一个效应，后来我才悟到这个效应，叫作阈值效应，物理学里有个效应叫相变临界点，就是你到这个点就过去了，不到这个点就没有用。换句话我们用一个百分比来说，你99%等于0，101%才等于1，这个世界的真相不是百分数，而是0和1，这个道理我最早从乔布斯那看到的，乔布斯说要么你特别成功，要么你什么都不是。当时我觉得就是这个人，太苛刻了。对吧，我现在明白他说的是对的，因为假如那个你阈值不突破，你投入再多没有用 没有用。
所以十倍速变化这件事情，是个重要的标志来判断破局点，但这句话说得不够究竟，如果是整个行业，或者整个这个产品，发生十倍速变化，其实等你发现的时候，它已经是事后诸葛亮式结果了，如何我们才能比别人早先半步呢？我再给大家提一句话出来，这句话真的很重要，叫单一要素十倍速变化，如果所有的要素变成十倍速变化，已经发生完了，如果你能预判到某一个最重要的单一要素，它发生十倍速变化了，尽管别的要素还没有发生变化，但你一定要可以做大胆地预判，说这件事情就一定会发生了，叫单一要素十倍速变化，是判断破局点来的标志。
第二个要点的话，就是我们刚才讲的那个创新红利。其实大家，如果你想创新，我不得不承认，包括想创业成功，大家不得不承认，其实有的时候风口或者红利，是挺重要一件事情的。所以创业创新一定要借一个风口，我们把它称为创新红利。怎么拆解这个创新红利，就是刚才说的供-需-连这个模型来拆解创新红利，你会发现很有趣，一定要拈到一个十倍速变化的，一个点，把它做下去，你就能找到一个抓手了，这是第二个要素，这叫基于变化来着手。
所以德鲁克说了一句话，他说大家都认为创业是有风险的。但是德鲁克说，我认识的那些成功的创业者，我没有看到一个是爱风险的，他们都是风险规避者，你之所以一定要鼓励大家，去冒风险，你要去勇去斗争，原因只有一个，你根本不了解创业的基础法则。因为你不懂创业背后，是有道理的。
而所有收入增加，没有任何企业能够长期增长，那这个游戏就很滑稽了。一方面你的股市假如增加，需要你长期增长，另外一方面，几乎很少有企业，能够满足连续10年增长的。这就是一个悖论。克里斯坦森把它叫作增长的魔咒，这是CEO今天最大的一个悖论。
樊登：就是我们本来没打算做樊登书店，做着做着发现有人搞了个书店。后来我们去一看发现还挺挣钱，然后为什么我们做书店会挣钱呢？就是有人来这活动整天开课，我知道书店不能够做成卖书的地，应该做成卖知识的地。于是我们就开始把这个第一曲线里边孕育出来的这么一个小的可能性，然后慢慢地放大。到今天做到300多家书店，这才一年的时间。这就是我们说的，从第一曲线当中孕育出来第二曲线的一个过程。
比如说技术的本质、用户的变化、产品使用习惯的变化等等，比财务数据更本质的数据来看。所以一般的创业者看财务指标，顶级的CEO一定是看更底层的技术 产品，用户迁移这样的指标来看这个东西的。然后你怎么来判断这个呢，请大家现在脑补一下，这个S曲线上升的S曲线，你怎么来判断。你要判断它的增长速度，而不是看它的绝对值。你就看这个增长速度，一开始是变大，越来越大，但它有一个拐点，就你增长速度开始变慢的时候，你应该警醒了。
所以十倍速变化这件事情，是个重要的标志来判断破局点，但这句话说得不够究竟，如果是整个行业，或者整个这个产品，发生十倍速变化，其实等你发现的时候，它已经是事后诸葛亮式结果了，如何我们才能比别人早先半步呢？我再给大家提一句话出来，这句话真的很重要，叫单一要素十倍速变化，如果所有的要素变成十倍速变化，已经发生完了，如果你能预判到某一个最重要的单一要素，它发生十倍速变化了，尽管别的要素还没有发生变化，但你一定要可以做大胆地预判，说这件事情就一定会发生了，叫单一要素十倍速变化，是判断破局点来的标志。
李善友：对对对，这叫真北，拈出一个指标，这个指标可供你迭代，可以供你反馈。比如刚才我们讲的埃隆·马斯克，这人太有趣了，他认为所有的问题，都可以定为一个真北问题，就是成本。他永远用成本来看任何事情，提出一个十倍好的一个要素，来解决这个问题。所以把这个整个问题，简化为一个真北指标，作为你衡量的一个标志，这是第一个要点。
而所有收入增加，没有任何企业能够长期增长，那这个游戏就很滑稽了。一方面你的股市假如增加，需要你长期增长，另外一方面，几乎很少有企业，能够满足连续10年增长的。这就是一个悖论。克里斯坦森把它叫作增长的魔咒，这是CEO今天最大的一个悖论。
所以我书里面有这么一个段落，通用汽车公司的CEO，有一次讲了这样的一句话，你来品一品。他说我的CFO（财务总监）告诉我，把一辆有问题的破车，即使有问题，我早点把它投入到市场，比把一个优秀的好车投入市场重要得多。这动作完全变形了，为什么呢，他需要每个季度要向股市去汇报他的业绩的。所以如果我的车到了渠道，到了渠道商那里面去，它对于我而言就叫booked revenue(预订收入），我财务上已经算我收入了，它可以让我这个季度的财务指标变好一点。
事实上那年我也没学到，但帮我打开了窗口。什么窗口呢，我开始进入到哲学和科学的思维方式这个领域，我把这个叫作哲科思维。我是把过去管理学的方式来讲课，我们把它基点下移为，用哲科思维的范式来讲创新，就这么一点点的这个东西，起源于我想追寻创新下边，应该有基础理论。
樊登：这里边还有一个逻辑，就是您认为把眼前的事做到极致，美好的事物就会呈现出来，那个美好的事物竟然不是设计和规划出来的，而是慢慢做出来、长出来的。这也是我在听完了，李善友教授的课以后，所能够接受的这种生物态的思维模式。
我讲这话太理论，还是举例子比较好一点，我举几个小例子，比如说我们今天说，我们以为，全世界第一台商业计算机是IBM，其实根本不是。最早做计算机的是尤尼瓦克，尤尼瓦克是最早最好的计算机。但它有一个奇怪的假设，当时的计算机只是给国家，军事和科研机构用的。它有个隐含假设是说，计算机只能是给科研机构用，它眼里边根本瞧不上这个商业市场。它说你们这些做生意的人，干吗用我这么高大上的机器？1950年，它做了一个奇怪的假设，说到2000年的时候，全世界计算机规模，将会达到惊人的1000台。
比如说技术的本质、用户的变化、产品使用习惯的变化等等，比财务数据更本质的数据来看。所以一般的创业者看财务指标，顶级的CEO一定是看更底层的技术 产品，用户迁移这样的指标来看这个东西的。然后你怎么来判断这个呢，请大家现在脑补一下，这个S曲线上升的S曲线，你怎么来判断。你要判断它的增长速度，而不是看它的绝对值。你就看这个增长速度，一开始是变大，越来越大，但它有一个拐点，就你增长速度开始变慢的时候，你应该警醒了。
比如有的人把技术作为我的抓手，就像埃隆·马斯克，有人把运营作为抓手，比如说贝索斯。有人把产品作为抓手，比如乔布斯。其实抓哪个都无所谓，找一个适合你的，有一个抓手，抓一个抓手，压下去，那个力量压下去。把全公司的力量，通过某一点把它压下去，长期地压下去。整个这个模型，是一个极简化的一个模型。
樊登：我有一个很好的案例，有一个电影大家有机会看一下，叫作《印度合伙人》。《印度合伙人》就是那个男人，给他老婆做卫生巾，就是他们当地的人不用卫生巾，然后他就给他老婆亲自动手做，做得又low 又糟糕这样，很不好用。然后他被人嘲笑，一个大男人做卫生巾，然后就被人嘲笑，然后他就觉得说这市场太大了。然后就努力地去研究，把那卫生巾做好，结果他获得了巨大的财富。
李善友：对，比如生物进化。生物进化的时候，有很重要一个词汇就是叫，侧枝盲端。比如说人类怎么来的，你的直觉答复是人类就是从第一个单细胞，一步一步进步改良，变成今天这样子的。就好像第一条曲线，拉直拉到今天来的。根本不是，人类怎么来的呢？其实是比如说，我们最早我们是鱼，大家知道吧，我们最早是鱼。但是今天绝大多数鱼还在海里，还是鱼，它就成为一个主流之后，成为一个盲端，它就锁死在那儿。它们当年是胜利者，它们是胜利者，它们是主流。然后有一小撮鱼，它爬到岸上来，一小撮鱼爬到岸上来，在岸和海的边缘地带，发生了一个很神奇的变化，然后它开始在两栖来生存，后来它变成了爬行动物。但是爬行动物这个主流，又是盲端，今天的爬行动物还是爬行动物。这时候出现了一个新的侧枝，叫哺乳动物。哺乳动物当年活得特别特别不好，被这个恐龙、被鳄鱼欺负得，简直就欺负得不成样子。
所以后来就很奇怪，2011年的时候创业失败了，创业失败，结果有一个机会，回到中欧国际工商学院去做创业学教授。所以创业有的时候，失败也未必是件坏事。