所以我们所有工作的思路，核心一定是：第一线员工招谁。如果是学生，他们肯定是“铁打的营盘流水的兵”，流动性很强。正因为如此，第一线的带兵官最重要。所以我们就推出RGM#1（Restaurant General Manager Number One）的理论：店长最重要。我们所有的经理都认为，关键在于招进来的这些店长储备人员，怎么培训让他当店长。店长是有权力的，同时他也要对每家店的好坏负责。
我们开会讨论永远是一个探索的过程，一定是“你看到了什么，你说说看”，“不要怕，错了也没关系”。最后讲完了，我们让大家讨论为什么：“你为什么这样讲？”关键差别在哪里，我们应该怎么做，问题找出来就把它解决掉。永远是这样子，那问题的答案找出来以后，就想办法解决掉，这就是决心、勇气，当然再加上技巧。所以我一直在教大家，要学会怎么样有这个决心，有这个勇气，另外一个怎么学这样的技巧。再大的困难，反正有团队在，一起想办法把它解决掉。
樊登：做这么大一个团队的领导者，您觉得最重要的是要做些什么事呢？您平常都做些什么？
樊登：咱们节目最后总结一下，在您看来人生要走正路，最重要的是要看准哪几件事或者哪几个方向，就是走正路？
我们目前从西方学到的东西是不够的，我们中国有很多好的智慧，像我刚才提了很多，其实反映了我们中国人的一些特殊的思考方式，但是我们还没有很好地把它融入以人为本、真正关怀员工和真正承担责任的管理实践中。我觉得这些我们中国人绝对可以做到，我觉得我们在百胜也基本做到了，所以我希望把这些东西分享出来，让大家能够从这本书里面，体会出一套真正“正路”的管理方法，然后把我们中国的企业能够带出去，能够把我们中国复兴。
我们开会讨论永远是一个探索的过程，一定是“你看到了什么，你说说看”，“不要怕，错了也没关系”。最后讲完了，我们让大家讨论为什么：“你为什么这样讲？”关键差别在哪里，我们应该怎么做，问题找出来就把它解决掉。永远是这样子，那问题的答案找出来以后，就想办法解决掉，这就是决心、勇气，当然再加上技巧。所以我一直在教大家，要学会怎么样有这个决心，有这个勇气，另外一个怎么学这样的技巧。再大的困难，反正有团队在，一起想办法把它解决掉。
苏敬轼：不用加盟经营。首先，我认为当时中国市场没有人会经营快餐店，连快餐的概念可能都没有，我放开给谁加盟？那不可能的，所以一定自己经营。其次，我一定要多点经营，因为中国市场太大了，你不能说上海慢慢开，北京慢慢开，我一定要多点布局把店铺很快地铺开来。我们那个时候有一个概念就是“养兔子”，因为兔子一养就是一窝，我就多放几个窝。所以把中国大陆分成了十五个市场，然后开始全面开放经营。
樊登：所以这是看一家店能不能够管得好的方法。然后慢慢地，你们主要是看各个大区的报表？
苏敬轼：我总觉得，就像我待在中国，人家说：“中国市场这么大，怎么管？”我说，你如果把每个人当成需要管理的人，那市场越大你就越累。但是如果你把每个人当成是有生产力的、能够自主把事情做好的人，那你就很轻松，而且人越多越好。所以这是关键，关键是每个人在他自己岗位上，是不是清楚知道他应该做什么事，而且他会主动地把这件事情做好，甚至做得比你想象中的还要好，那管理者就轻松了。
苏敬轼：我们的店长基本都是大学刚毕业的学生。我们有一整套的训练体系，大概需要花三年的时间。如果训练顺利的话，就可以升任店长，要是不顺利就会被淘汰，就像军校一样。训练成绩及格的话，你就是“带兵官”，大概是这么个概念。你成为“带兵官”以后，这家店就归你管。看一家店，我们所有人的眼光就盯着这个……
苏敬轼：当然就是解决供应链的问题了，因为你没有供应链什么都做不了。供应链包括几部分，首先是物流。原来是供应商送货到店里面，但现在你的店开始有规模了，送不过来了，当地就要建一个仓库。如果仓库粗制滥造，不行，食品安全也不见得有保障，就要建现代物流中心。因为我们肯德基在中国都是走最前面的，所以我们得自己搭，自己建。
我觉得这是我最后的挑战了，因为其他系统我们都已经调整得差不多了，但这个体系是一个非常非常大的工程，必须所有人都动起来。所以我在书里提到，我最后成立了一个System Review Board（系统审查委员会），就是专门把所有的体系全部改造一遍，要把所有的科技给它放进去，所以这个工程很大。但还好我们这个工程启动得早，所以我们很快就可以从不懂变成最懂得怎么用科技的公司。这个转型我觉得是非常值得重视的。
比如说我们要打造鸡肉的供应链，这也是非常非常辛苦的，因为当时中国传统本土的鸡肉养殖量是不够的，所以我们在中国花了大量的力气去培养供应商。中国现在很多一流的鸡肉供应商，都是百胜当初扶持和辅导的。我们送他们去国外学习，帮他们选机器，把供应链建起来。他们跟我们一起成长。几乎所有的品项（SKU），每一项都有故事，我们怎么把它们建起来。
苏敬轼：所以这个问题非常重要。当年我们各地方由各地方的总经理负责，那时候刚开始我们还没察觉到这个问题，后来有一天有人说：“Sam，我的待遇好像不对。”我问他，为什么说不对？他说我问了谁，谁跟我说什么。我问真的吗？他说真的。后来我就问了一下其他人有没有这种情况，我发现大家都不懂薪资是怎么算的，怎么发放的。
苏敬轼：因为本来就是他们的责任，全公司没有一个人姓“公”名“司”，你不要躲。你不要跟员工说：“公司不是我的，我跟你是在一个位置上的。”“我其实对公司也不满意。”那不是开玩笑吗？如果大家都这样说，公司向心力就没了。
樊登：我发现您身上有一个很重要的特点，就是您的应变和学习能力特别强。这个能力您觉得是怎么培养出来的？或者说您也需要考察别人，您怎么能够看出一个人学习能力强，应变能力强？
樊登：因为苏先生身上的技能实在是太多了，咱们能够学到的东西确实有限，就挑一些大家感兴趣的知识学习一下。比如说，您这里边有一章专门讲“餐饮的基础在营运”。
后来我就回到中国台湾。中国台湾这个市场刚刚成立直营公司，那么我就从做品牌经理开始，到associate director（副总监），一路升职。我那个时候觉得在中国台湾再待下去也没什么意思，因为市场也不大。所以我说对不起，我得换换环境了，就开始看外面的机会。猎头公司找到我，说有一家跨国公司，是一个餐饮品牌。我问是哪家跨国公司，猎头说是PepsiCo（百事公司）。