翁怡诺：这个其实也是我觉得特别值得学习的零售的一个大趋势。刚才讲完了那个全食。阿尔迪呢实际上它是叫作制造型零售。这也是一个特别长期的方向。什么叫制造零售？就是说零售商原来是卖货的，实际上是卖的是别人的货。康师傅的什么产品卖货。但是到了某个阶段以后，你会发现像7-Eleven，它的自有品牌的占比已经达到了60%以上，所以实际上它的鲜食工厂、它的零食都是它自己相关的产业做的。
但这种能力实际上是非常难的一个能力，这里边实际上就涉及到了一个便利店的核心经营的思路。就是我的门店端选品和订货由谁来做？我们中国的便利店系统基本上都自动补货，但是7-Eleven在日本，我们不说中国，我们就说在日本的话，它里边有一个核心的理念，叫作“假设验证”。铃木敏文他把便利店订货这件事情变成一个游戏，店长每天拿着iPad或者是拿个什么工具，他有套软件，他在估，说明天9月1号了，学生要上学了，我该备几个书包，所以我就把书包就多备一点。所以他会发现他的门店端和供应链端非常的柔性，我医院旁边的我就会多出花出来，所以这样的零售的效率就变得非常极致。
翁怡诺：所以日本其实7-Eleven便利店这种系统，其实当它的网络效应做得非常极致的时候，它就出现了一个核心竞争力，叫作密度。零售本质上是一个密度生意，当我的密度到了一个非常极致的时候我的效率就高了。而且我走过的路就让别人无路可走。这是零售的一个核心的玩法，叫作区域密集。
翁怡诺：这是第二个阶段。而且那个时候曾经有一度就是大家零售商就特别恐慌，大家觉得我这个噩梦来了，再以后的人都开始要线上买东西了。但是后来我们从今天来看，某些品类上确实出现了线上很强的主导性的作用，比如说电子产品，3C的产品，有些服装都已经变成线上主导的这样一个流量了。但是反过来说，我们会发现非标品、待体验的东西都不容易被这个B2C电商给打倒。特别像生鲜领域。
翁怡诺：这种这个里边其实还不完全是供应链，就是餐饮的略有区别，它主要还是为了做品牌。就是我的密度够了以后，我的品牌露出就够了，所以零售里边有一个极致的逻辑叫作区域密集。比如说我们投资了山东最大的零售商，叫作家家悦，是个超市，在A股上市的。这里边很有意思，就是它在威海一个城市有306家店，就是在威海这么一个三线城市它有306家店，它在烟台一个城市有206家店，而且准备再开100家。所以这种零售密度就使得它成为绝对的龙头，而它的供应链效率就极高。
翁怡诺：不就这么个东西吗？它为什么没做出来？但实际上这里面有一个核心逻辑就是，当时的O2O设计里边没有非常强的物流逻辑在里边。而像盒马这样的新模式的设计，它实际上是把技术跟物流逻辑是揉在一起的。比如说当上海开到二十几家盒马店的时候，它就完整地覆盖了上海外环以内的整个的区域。
翁怡诺：或者是各大社区，或者是一个有流量的地方。但这个地方它可以做日常的经营，它就跟我开了一个高端的零售没有区别，但是它本身是一个仓。这个仓是可以去服务我们周围三公里的客户的外送需求，也就是它变成了一个电商的逻辑。这样的话，它突破了成本的极致和时间效率的极致，也就是它现在能做到什么？半小时之内三公里之内送到，就从你下单开始，你的体验就变成极致体验了。这个模式一出来以后，它突破了B2C的成本极限，而且又使得线下的零售业出现了一次价值的重构。
翁怡诺：就是一线品牌。所以后来我在欧洲学习自有品牌课程的时候，就是一堂课我学了一招，他说自有品牌的本质是什么呢？就是和一线品牌去合谋，我们联手把3456全干掉。就是我是自有品牌，我就把345的那个市场份额定位全部拿走了，然后就我们俩。因为你是一线品牌，所以你就帮我变成那个benchmark（基准点），就是可乐该值多少钱，该值一块钱，那我就是四毛九。
翁怡诺：或者是各大社区，或者是一个有流量的地方。但这个地方它可以做日常的经营，它就跟我开了一个高端的零售没有区别，但是它本身是一个仓。这个仓是可以去服务我们周围三公里的客户的外送需求，也就是它变成了一个电商的逻辑。这样的话，它突破了成本的极致和时间效率的极致，也就是它现在能做到什么？半小时之内三公里之内送到，就从你下单开始，你的体验就变成极致体验了。这个模式一出来以后，它突破了B2C的成本极限，而且又使得线下的零售业出现了一次价值的重构。
所以后来在上海已经出现了一批盒马的粉丝，就是开始觉得我每天都是什么事都下单，因为它是半小时就给我送过来。所以这种服务体验一旦出现以后，它使得过去的B2C电商又进一步分流了，就又升级了，这个突破了成本的极致，又形成了一种新的流量方式，就是叫双向流量。原来我们都是人去找货或者货去找人，都是单向流量，但现在就出现了一个新零售的结果，是我为了某些品类，比如说吃和体验，我去店里我也可以拿东西走，但同时我也可以一样像这个京东上下个单，就是让商品送到我家来。那么有些品类日常的消费品我就让它送过来就行了。
翁怡诺：其实在国际的零售市场里边其实也是不断在演化，比如说7-Eleven。便利店是零售的终极形态，我们对便利店也是给了很高的评价。其实我们经常讲的便利店是方便的“便”，但实际上我对便利店有另外一个定义，是变化的“变”，叫“变利店”。什么意思呢？就是今天7-Eleven它已经可以做到，我医院旁边的店和我学校旁边的店，我的商品结构差40%，就什么意思。我同样一个供应链，但是由于我的人群分布不同，我就可以相应而变。
翁怡诺：其实阿里、盒马已经做得非常极致了，比如说它的选址。它是我们以前都是经验选址，他看看小区多少人群。他们甚至可以选址的时候，精准地告诉你，我分析了这个地方男女比例什么的。支付宝的里边有很多的数据维度都能够支持你更好地选址，非常厉害。这套东西盒马有，别人就没有。这就是一个技术的一个角度。
所以我们以前的电商很厉害，是因为我们在虚拟端全部都是数据驱动的，就是我可以收集你的消费行为，了解你。但实际上现在的厉害是用技术手段驱动了线下门店的场景也开始数据化了。我们以前有句话叫作把门店变成网页。我门店原来是不了解你的数据的，现在我用技术手段把门店的数据都抓取了，我就可以了解你的行为，也已经数据化了。
翁怡诺：其实化妆品这个事相对比较复杂。化妆品其实是一个容易出现品牌驱动的东西。而我们在这里面讲的并不是产品品牌，我们这里面介绍的是美国的化妆品集合店的模式，其实这里边有一个有意思的点。其实跟我们零售很像，就是往往到最后它都会带有一定的服务的特征。就实际上是产品和服务要给它融合起来。这一类的生意实际上是可以做得更长线，而且是更加有粘性。
翁怡诺：对，它有这样的服务内容。它把零售跟服务又进一步地揉和起来，来产生粘性。其实我们说，商品经营到了后期的时候，从谁都可以到我这儿来买货，更加细分的时候会变成什么？我只要我的超级用户，就是我就把我的会员经营好就够了。我不需要每个人变成我的会员。我希望我的会员里边产生这种长黏性的客户，这就是我把它维护好，我就做得很大了。所以这也是一个变化。
那这种变化主要就是在今天的消费时代里边，消费者开始分层了。就是旅游人士他就是去这几个品牌，但是如果你要让他定位更精准，他可能就需要更升级的品牌。当然反过来说，中国我觉得也有一个机会，就是可能在未来会出现这种零售业态的融合，也是新零售的一种，就是什么呢？就是把便利店和药妆和药店进一步地融合，就是从我们比较传统的药品店，现在主要有些政策原因，就不让这个两者快速地融合，但是我看政策也在开放中。所以有可能会出现类似于Walgreens、CVS，美国这种特别标杆的药品和便利结合的形态。
翁怡诺：这是第二个阶段。而且那个时候曾经有一度就是大家零售商就特别恐慌，大家觉得我这个噩梦来了，再以后的人都开始要线上买东西了。但是后来我们从今天来看，某些品类上确实出现了线上很强的主导性的作用，比如说电子产品，3C的产品，有些服装都已经变成线上主导的这样一个流量了。但是反过来说，我们会发现非标品、待体验的东西都不容易被这个B2C电商给打倒。特别像生鲜领域。
所以后来在上海已经出现了一批盒马的粉丝，就是开始觉得我每天都是什么事都下单，因为它是半小时就给我送过来。所以这种服务体验一旦出现以后，它使得过去的B2C电商又进一步分流了，就又升级了，这个突破了成本的极致，又形成了一种新的流量方式，就是叫双向流量。原来我们都是人去找货或者货去找人，都是单向流量，但现在就出现了一个新零售的结果，是我为了某些品类，比如说吃和体验，我去店里我也可以拿东西走，但同时我也可以一样像这个京东上下个单，就是让商品送到我家来。那么有些品类日常的消费品我就让它送过来就行了。
比如说像这个书里面讲的达登，达登集团。达登集团里边有一个品牌，曾经有一个非常火爆的品牌，叫作红龙虾品牌。它就是吃龙虾相关的海鲜类的东西，就是有爆品，光一个龙虾店它就开了好多好多。所以越来越往这个极致的单品的方向在发展，就是我去我就是吃这个东西的。这个在日本也很极致。比如专门吃河豚鱼，就有专门吃河豚鱼的品牌，就慢慢地形成了一种流行，这也是一个有意思的点。
那么第三个点就是，在全球餐饮里面都出现了集团化和多品牌的特点，就是我们看整个的我们书里面介绍的一些案例，就我们会发现餐饮业的并购合作实际上是非常活跃的。为什么呢？就是每一个单品和品牌都有它生命周期的，就是比如说像披萨算是个长周期，因为这是个很基础的品类，肯德基鸡肉也是一个很长期的品类，但是有好多品类是个短周期品类。
翁怡诺：对，其实这里边就是说再往宏观讲它有一个时代背景。就是这种现象在今天出现是有它的时代背景，其实是和消费的认知是有关系的。我们人实际上往往是从不相信品牌开始，到开始相信品牌、认知品牌、迷恋品牌、热爱品牌，就是最高阶段叫热爱品牌。但是再往下其实你会发现，对品牌的认知又改了，也就那么回事。你是品牌我愿意付溢价，但是后来觉得如果溢价太高，我没必要。所以就出现了类似于无印良品、网易严选，包括小米这样的高级性价比的。
翁怡诺：这种这个里边其实还不完全是供应链，就是餐饮的略有区别，它主要还是为了做品牌。就是我的密度够了以后，我的品牌露出就够了，所以零售里边有一个极致的逻辑叫作区域密集。比如说我们投资了山东最大的零售商，叫作家家悦，是个超市，在A股上市的。这里边很有意思，就是它在威海一个城市有306家店，就是在威海这么一个三线城市它有306家店，它在烟台一个城市有206家店，而且准备再开100家。所以这种零售密度就使得它成为绝对的龙头，而它的供应链效率就极高。