对标别人的做法其实更准确，那为什么大家不用呢？有三个原因。第一个原因是很多人不愿意用，比如你听说隔壁改造厨房花了50万，你就不愿意干了。又比如，你要在市里面建一座大桥，你一说建造预算10个亿，对方说不同意，就不干了。所以，很多人不愿意让对方看到真相，不愿意让对方知道这件事要花多少钱。第二个原因是很多人不觉得要用，他觉得这件事很简单，一算就算出来了，不觉得要对标。大家去看一下那些巨大的烂尾工程，就会知道，当年做这项工程的人是多么雄心勃勃，他觉得我的钱足够盖2栋这样的楼，但最后1栋都盖不完，因为它严重超出预算。第三个原因是很多人没有对标的数据，他根本不知道别人的数据是什么。作者做的就是这样一件事，回顾旧项目并创建相关的数据库，供大家参考。
说回那个传记作家卡罗，卡罗年轻的时候是报社的记者，他觉得自己写文章写得很快。后来有一天，他决定为一位政客写一部大型传记，他觉得这部传记很有意思，他预计写这部传记需要1年时间。结果他写了1年没写完，又拖了1年，然后又拖了1年，（到第5年）他都已经崩溃了，全家都崩溃了，因为家里的顶梁柱不赚钱，这5年时间都在写传记。但是当他在这一年见到真正的传记作家后，一聊天，发现5年还算短的，他们基本上需要7年或者8年来写传记。这就是锚定的问题。
还有一个能有效提高效率的方法，就是像搭积木一样将项目模块化。比如1983年，日本启动了文殊核电站项目（“文殊”也是一位菩萨的名字）。这个核电站修建完成以后出现了很多问题，在2016年被永久关闭。从1983年启动到2016年关停，这个核电站项目共花了150多亿美金，但发电量却是0。跟这件事比起来，咱们平常那点损失都不叫损失了。为什么会出现这样的状况？因为建造大型核电站最大的问题是无法模块化，大型核电站就像一个复杂的有机体，所有的零部件都是不一样的，要把它们严丝合缝地放在一块儿，才能够建造核电站，这就是核电站难建的原因。
比如说，分包商和主承包商之间发生过矛盾，主承包商的进展速度不够快影响了分包商，怎么办？双方吵架，打官司？那就会影响工程进度。所以英国机场管理局修改了和他们签订的协议：只要你能够按时完工，全额报销你的实际成本，并给予最高的利润加成。所以他们（不再需要维护各自利益）开始彼此协调。甚至有一次，主承包商影响了分包商的进度，两方协调后，主承包商说我可以在地基里修一条斜坡，这样的话，我们施工的时候你们也可以施工。分包商说行。修这个斜坡要花10万英镑，主承包商自己出了这笔钱，因为他知道不影响效率是最重要的。这种机制的设立，让团队能够更多地协作。
有人可能会说我们又不做工程，我们不会花几十个亿去做一件事。那你们家有没有装修过厨房？你有没有在装修厨房之初，认为这件事花3万就够了，结果花着花着，发现5万也打不住，慢慢花了10万、20万，甚至干脆拆了重装？这可能在很多家庭中发生过。再比如，公司打算进行一项小的变革，你可能一开始觉得这件事很小，但最后越做越大。所以，这本书和我们每一个人的生活都有很大的关系。
作者做了一个统计，全世界所有的大项目，能够按时、按预算、按事先承诺的回报率完成的，你们猜占到的百分比是多少？作者收集了大量的数据之后发现，三项都符合的只有0.5%，也就是说99.5%的大项目，都面临着超预算、超期以及无法收回成本的问题。
首先，我们从几个案例开始。第一个案例叫加州（加利福尼亚州）梦碎。2008年，加州政府打算从洛杉矶到旧金山建一条高铁，这条高铁可以把这两个巨大的城市连接起来。这个项目在2008年立项的时候，预期总成本是330亿美金，并计划于2020年投入使用。结果干到一半的时候发现330亿根本不够，然后又不断地加预算，最后预期成本已经高达1000亿美金，加州政府撑不住了，因为建铁路是要政府出钱的。
政府撑不住怎么办呢？2019年，州长宣布这个项目改了，不从旧金山修到洛杉矶（简称LA）了，而是从默塞德修到贝克斯菲尔德，这是两个除了加州人之外大多数人都不知道的小镇，把这两个小镇连起来。州长说我只能建到这儿，剩下的事交给下任州长决定，如果凑够了钱，他们愿意建就建，反正我只负责建这275公里。这个项目不了了之，所以加州人就开玩笑说他们建了“哪儿也去不了的子弹头列车”。因为这条铁路一共只有200多公里，相当于从北京出发，还没跑出河北就结束了。这就是加州梦的破裂，因为没有控制住成本，导致成本变得越来越大。
博物馆投入运营后的前3年里，全球就有将近400万人到访毕尔巴鄂，为当地带来了接近10亿美金的收入。毕尔巴鄂古根海姆博物馆成功的原因是什么？因为设计师用的是反推法，我不是拿到你这个单后就赶紧做，而是问你要干什么，然后从右端开始反推。这也是变革中可以用的方法。我们要变革，我们要设计一个产品，我们要出一本书，我们要做一门课，我们不应该首先问是哪个老师来讲、谁能把这个课讲好，而应该首先问这门课是给谁听的、这个东西谁会买，也就是从右端开始倒推。
他们一开始的创意都是一个简单的灰色小点，然后他们会把它写成一份12页的大纲，大纲写完以后可以启动剧本工作，剧本的初稿一般要有120页，中间要（根据导演、编剧、艺术家和高管等人的意见）进行多次迭代。但皮克斯“不会强制要求导演对任何人的意见做出回应”。皮克斯有一个智囊团，智囊团（由一小群电影制作人组成）里面有导演、编剧、影评人等，他们不用说好话，就说哪儿不行。一般我们做创意的时候，听别人说不行就生气，但皮克斯说不用生气，这是免费的建议，而且你不用回应，你不用说他对或错，不需要争论，只需要他们批评。这是一个很好的方法。
为什么用有经验的人很重要？我跟何赛飞老师聊天时还提到过这一点，就是我们能够说出来的远远少于我们所知道的。各位理解吧？就是何赛飞能够给你讲越剧怎么唱，表演时你应该怎么做，但是你听完以后，未必能够练出和她同样的唱腔。每一个人都是如此，小到一位工匠、木匠，这位木匠就是比别人做得好，你让他说怎么做的，他可以说，但你学不会。我们知道的，比我们能说清楚的要多得多，这就是语言的遮蔽性。这就是未能凝固的经验。技术是凝固的经验，人是未能凝固的经验，你得把这两者结合在一起，才能降低风险。
如果你的项目真的是独一无二的，是别人没做过的项目，作者也遇到过这样的情况。有一次，瑞典请他去做拆核电站的预算，作者在全球范围内找不到对标，不知道拆掉一个核电站到底需要多少钱。因为这项目太难做，要保证拆完核电站的核废料在几十年之内不会泄漏，这需要多少钱根本没法算，所以作者说自己算不了。最后，当地官员用他的方法，说可以参考交通基础设施项目的成本（并将其作为下限），按照这个预算上下浮动，也可以做比较接近的预算。所以，再奇怪的项目都不是唯一的。
比如说，分包商和主承包商之间发生过矛盾，主承包商的进展速度不够快影响了分包商，怎么办？双方吵架，打官司？那就会影响工程进度。所以英国机场管理局修改了和他们签订的协议：只要你能够按时完工，全额报销你的实际成本，并给予最高的利润加成。所以他们（不再需要维护各自利益）开始彼此协调。甚至有一次，主承包商影响了分包商的进度，两方协调后，主承包商说我可以在地基里修一条斜坡，这样的话，我们施工的时候你们也可以施工。分包商说行。修这个斜坡要花10万英镑，主承包商自己出了这笔钱，因为他知道不影响效率是最重要的。这种机制的设立，让团队能够更多地协作。
首先，我们从几个案例开始。第一个案例叫加州（加利福尼亚州）梦碎。2008年，加州政府打算从洛杉矶到旧金山建一条高铁，这条高铁可以把这两个巨大的城市连接起来。这个项目在2008年立项的时候，预期总成本是330亿美金，并计划于2020年投入使用。结果干到一半的时候发现330亿根本不够，然后又不断地加预算，最后预期成本已经高达1000亿美金，加州政府撑不住了，因为建铁路是要政府出钱的。
贝佐斯要求你做任何一个大项目之前，先把这两个文件写了。为什么？因为当你能用很简单的描述把这个项目讲清楚的时候，你一定是知道这个项目的目的的，所以你要先写一份简短的报道。此外，当你能够回答大家大量的问题，而且是用奥普拉·温弗瑞式的表达方式，也就是说你要讲得很直白，让老百姓也能听得懂时，这样的项目才是清晰的。这个工作方法大家可以借鉴，就是当你要启动一个大项目的时候，你先想想结果，先把简报写出来，先把提问和回答写出来。
皮克斯工作室的这种迭代法为什么是有效的？“第一，迭代可以让人们自由地进行尝试，就像爱迪生当年所做的那样，而且他取得了巨大的成功。”爱迪生就是不停地试。“第二，这个过程能够确保计划的每一个组成部分，从最宽泛的轮廓到最细微的环节，都经过仔细的审查和测试。”各位知道为什么要找别人来看吗？因为每一个人或者每一组人都会有盲区，当你是这个故事的创作者的时候，你可能看不出来这个故事的漏洞，因为你太爱它了，所以你需要找那些不相关的人来看，让大家来挑毛病，这才能把毛病挑出来，比如这个地方不连续，这个情节有矛盾，等等。做建筑也是一样，当我们认为歌剧院可以这样建的时候，你会发现幺蛾子到处出，你都想象不到哪个地方会出现奇奇怪怪的问题，所以一定要找别人从多个视角来看。
接下来我们说这种事是怎么发生的。第一个原因叫作承诺谬误，就是急于承诺，推动这件事情，让这件事不得不做。比如说，承诺要建一个最高的楼或者最大的楼。书里有一个案例，1941年7月（二战期间），罗斯福觉得美国的陆军部太分散了，所以想建一个大楼，把所有的陆军指挥系统连在一块儿工作。给陆军部建一个大楼，这可能是一件让人名垂青史的事。这个任务被交给了萨默维尔准将，萨默维尔准将要他的团队三天之内拿出计划。他的团队像不睡觉似的，在三天之内交出了计划书。他们找了一块地，就在阿灵顿农场。大家知道美国华盛顿有个阿灵顿国家公墓，墓地里纪念的是各次战争中死亡的美军将士。这是一块非常美的大草坪，在那个地方有一块空地，他决定就在这儿建。
有人可能会说我们又不做工程，我们不会花几十个亿去做一件事。那你们家有没有装修过厨房？你有没有在装修厨房之初，认为这件事花3万就够了，结果花着花着，发现5万也打不住，慢慢花了10万、20万，甚至干脆拆了重装？这可能在很多家庭中发生过。再比如，公司打算进行一项小的变革，你可能一开始觉得这件事很小，但最后越做越大。所以，这本书和我们每一个人的生活都有很大的关系。
首先，我们从几个案例开始。第一个案例叫加州（加利福尼亚州）梦碎。2008年，加州政府打算从洛杉矶到旧金山建一条高铁，这条高铁可以把这两个巨大的城市连接起来。这个项目在2008年立项的时候，预期总成本是330亿美金，并计划于2020年投入使用。结果干到一半的时候发现330亿根本不够，然后又不断地加预算，最后预期成本已经高达1000亿美金，加州政府撑不住了，因为建铁路是要政府出钱的。
我曾经见过一个计划谬误的典型案例，一个很有钱的煤老板跟我说，他要办一个能打败淘宝的网站，然后我问他打算怎么打败淘宝。他说准备投资2个亿建一个网站。在他看来，2个亿是很大的一笔钱，建一个网站而已，能花多少钱。但是2个亿肯定不能打败淘宝，我确信他现在没有打败淘宝，因为我不知道它是什么网站。有时候，我们不能过于乐观。之所以会出现计划谬误、承诺谬误，还有一个影响因素就是沉没成本，就是一旦你开始投入，你就不愿意停下来了，你就总觉得把这件事停掉有点可惜。大量的电影之所以花了很多的钱，而没赚到钱，就是这个原因，因为一旦启动，投入越来越多，你就停不下来了。
第二件事就是要学会以终为始，从右向左来看项目。大家画过流程图吗？我们在流程图上画格子的时候，都是从左向右画，画到最后一个意味着完成。但是在做大工程的时候，我们应该先从右边看，就是先看我们最终要实现的目的是什么，根据目的来设计出发点。书里有一个案例，美国纽约一对夫妻，大卫和黛博拉，两个人打算改造家里的厨房。那个房子是叠拼起来的，上边两层，下边两层，他们住在下面两层。他们觉得厨房不太舒服，所以找了一位工程师来设计、报价，最后他们决定开工，结果陷入了一场噩梦。
作者推荐了一个很有效的工作方法，叫皮克斯工作法。大家知道，皮克斯是一家很神奇的公司，《玩具总动员》《头脑特工队》《飞屋环游记》全是皮克斯的作品。皮克斯是一家非常非常成功的公司，而且它最成功之处在于，它几乎没有一部电影是失败的。这是怎么做到的呢？因为他们有一个非常棒的流程。这个流程是怎么做的呢？“首先要考虑的是时间。皮克斯动画工作室会给导演们几个月的时间来探索各种创意，以便对将要拍摄的电影形成一个基本概念。”基本概念都很模糊，像一个灰色的小点一样，比如“有一只法国老鼠，它喜欢做饭”（后来拍成了《料理鼠王》）；比如“有一个爱发牢骚的小老头”，后来拍成了《飞屋环游记》；又比如“一个女孩的脑袋里，发生了些什么”，后来拍成了《头脑特工队》。