那我们今天在城市里，上哪儿点篝火呢？很简单，把灯光熄灭，然后点上蜡烛就好了。在你们中间点上一堆蜡烛，然后把灯光熄灭，大家坐在周围。这时候你会发现，你看不清对方的脸，人脸都模模糊糊的，加上光影在晃动，这个人的身份会逐渐地模糊。一旦回归到这种篝火谈话的场景之下，人们会更多地抛弃身上的标签、职位、职称，而看到真实的人，这样大家就更容易掏心窝子地讲话。人就是这么奇怪，你们可以试一下。
我个人也经历过一次奇葩产品带来的不便。有一次住酒店的时候，我遇到了一件特别尴尬的事。那个酒店的水龙头设计得很现代化，它的把手是圆的，纯圆的把手看起来很好看，但是在洗头的时候就出现问题了：洗头抹肥皂的时候，为了不让肥皂被水冲掉，我就把水龙头关掉了；等我抹完肥皂，就发现那个水龙头怎么拧也拧不开了，因为它是滑的。我很尴尬，只好先跑出去把手洗干净，才拧开了那个水龙头。这就是丧失常识的设计。
马丁·林斯特龙反思后认为，出现这种状况最核心的原因是，人们在组织当中忘记了自己是独立的人。你变成了一个组织的流程，变成了一个组织的螺丝钉，所以组织需要你做什么，你就做什么，但是你忘记了自己有独立的判断，忘记了自己需要为谁服务。你服务的对象不是客户、大众，而变成了KPI指标（关键绩效指标）、组织的规则。所以规则、程序、KPI导致我们很多人每天做着这些丧失常识的工作，而不是用常识工作。
也有连续性做得好的公司的案例。比如有一次，马丁·林斯特龙到一个酒店里办入住，当时已经很晚了。等他入住了以后，他发现，竟然有人在他的房间里放了一杯姜茶，告诉他感冒了要喝这个东西。他说，谁知道我感冒了呢，只有前台接待他的那个人，而前台接待他的那个人肯定不会管客房服务，但他们的服务是连续的。也就是说，前台的接待人员会告诉客房服务的人，说这个客人感冒了，希望你能够照顾他，这就是把连续性做好了。
马士基是著名的物流公司，大家知道有很多海上的货柜都是马士基这个大公司的。马丁·林斯特龙是他们的顾问，他去看马士基的档案时就发现，最近多了特别多因“不可抗力”而产生的撤单——大家都在原因栏里填“不可抗力”。但怎么会突然之间出现这么多“不可抗力”呢？后来他搞明白了，原来只有“不可抗力”这一项原因，员工只需要打一个对勾就过去了；如果是别的原因，都需要写大量的说明，并且要承担责任。这就是一个内部压力，而这个内部压力所带来的结果就是，大家很自然地直接选“不可抗力”。
如果你细心地观察一些女装的柜台，你会发现女装柜台一定要有一些凳子，而且要舒适一点。那个凳子是给谁坐的呢？是给男人坐的。就是男性基本上都不爱逛街，就喜欢找个地方往那一坐，一边看书、看手机，一边等着。所以，如果店里有很舒适的椅子，男的愿意坐，女性就有购物的可能性。这些结论都是来自对外部的观察，对客户深入的洞察。以上是他大概总结的丧失常识的原因。
还有很多公司里会有很多不成文的规定，这个我们就更难揣摩了。还包括现在越来越多的网络上的语言禁忌。马丁·林斯特龙有一次给别人发了一封邮件，怎么发都发不出去，说这个邮件违规。他就想，是什么关键词出了问题呢？他想，是不是“黑人”这个词不能用，因为美国特别讲究政治正确，结果不是这个词的问题。他换了好多个词都不对，最后发现是“禁止”这个词被禁止了，他说这就太莫名其妙了。因为公司可能觉得“禁止”这个词太过刚性，需要你调整用词，把它改成一个更柔和的词，比如“不采用”或者其他的词，但就是不能用“禁止”这样的说法。这种扭曲的语言现象也是很难理解的。
最后，马丁·林斯特龙给出了回归常识五步法。他说，只要你把这五步做了，基本上一个组织就能够用常识来工作，我们大家都很希望用常识来工作。这个五步法的核心，是要回归到H2H（人对人）的服务方式。我们经常听说B2C（企业对消费者的电子商务模式）、B2B（企业与企业间的电子商务模式）这样的服务方式，什么叫H2H呢？就是Human to Human，是人和人的服务。无论是商业服务还是政府服务，到最后其实是人对人的服务，所以同理心是非常重要的一件事，你得理解别人的不容易。
最后一步，贡献文化。什么时候你会觉得，你的公司开始回归常识了呢？就是当它形成了文化的时候。因此你要在公司内部发现那些贡献推动者：谁给这个公司带来了推动？谁真正地成为我们可以学习的楷模？这些人所提供的就是新的文化。把这些新的文化固定下来，就建立了我们的常识文化。当一个公司的人都认识到，我们公司最宝贵的是那些常识，是大家都能够开开心心地把注意力全都放在工作上，放在客户身上，没有太多办公室政治斗争，没有特别多尔虞我诈、选择、站队，或者我们并不被技术、数据、大量的会议绑架，那这时候其实所有人都会开心。
总而言之，他给了这三招：增加透明度，学会吸取教训，进行篝火活动。这是能够有效地去除办公室政治的一些建议和方法。
第二步，勇气。因为人要想离开这个囚笼，是需要勇气的，而这个勇气需要靠“90天干预”。为什么选90天？如果时间太短了，就没法做出成效；如果时间太长了，大家就会把这件事忘了。所以他认为90天是一个合适的时间段。在这个时间段里，要努力地先做一些小改变。就是先做那些你只需要改一点点，大家就能够看到效果、感受得到的事。
还有一个很有意思的方法，就是让这些员工们坐在一起，开一个座谈会。一些人扮演消极的人，告诉其他人这个东西不需要变，并且说出理由。你想，当一个人开始扮演嘲讽者，扮演坏人的时候，他就慢慢地软化了，他就知道自己不想扮演这样的人。所以，如果你让很多人去扮演消极的人，有助于让更多的人有勇气去做出改变。
过了一段时间以后，医院的人找到他，说：“马丁，与其建造一个真正的沙堡，不如把我们的扫描仪涂成棕色的，你看怎么样？我们一定要播放海浪的声音吗？这会让工作人员和患者分神，用耳机岂不是更方便？给孩子戴个耳机行不行？我们还是穿普通的白大褂，然后在上面写一些有趣的标签，比如冰淇淋大师之类的，你觉得怎么样？”你会发现，团队里的人为了妥协、省事，或者为了各种各样成本的考虑，一个个创意的棱角就逐渐消失了。所以在一个公司里边要去进行改革，要能够恢复到常识的状态需要勇气。这是第二步，勇气。
但我个人认为，他这本书里最有价值的是最后一部分，就是他给出了一个特别绝的建议，而且这个建议现在有很多公司已经开始实施了，就是在公司里设置一个常识部。我们从来没有听说过公司里有常识部。一个公司里有管流程的部门、管客服的部门、管市场的部门，没有听说过管常识的部门。但是他提议专门设置一个常识部。常识部不是一个成本单元，并不会花太多的钱，反过来还能帮公司省大量的钱。
常识部和客服部是不一样的，因为客服部有着独特的KPI，好多客服部到最后变成了对付客户的部门。就是你来一个投诉，我有一个办法给你挡回去，因为他要完成他的KPI指标。而常识部的人并不直接解决问题，谁解决问题呢？他们会鼓励员工自己动手解决，就是按照我们前面讲的囚笼、勇气、庆祝、切断退路和贡献文化这五步，常识部的人要在各个部门里推行。常识部门的人发现了有违常识的地方以后，帮助各个部门的人一块儿推行这五步，让员工用自己的能力，去创造新的流程和方法，来改善用户的体验。这个我认为是这本书最有意思的地方，就是他把回归常识这件事情，最后变成了一个可操作的方法。
首先，什么叫常识？“常识是看清事物本质，并依照事物规律做事的诀窍。”这是这个作者总结的。当然，我会有一个进一步的反思：你看到的究竟是不是事物的本质，这是很难界定的，不过，总要符合一些通常的认知。而我们在生活中所看到的那些不能够理解的事，连这些最基本的通常认知都不能够满足。
也有连续性做得好的公司的案例。比如有一次，马丁·林斯特龙到一个酒店里办入住，当时已经很晚了。等他入住了以后，他发现，竟然有人在他的房间里放了一杯姜茶，告诉他感冒了要喝这个东西。他说，谁知道我感冒了呢，只有前台接待他的那个人，而前台接待他的那个人肯定不会管客房服务，但他们的服务是连续的。也就是说，前台的接待人员会告诉客房服务的人，说这个客人感冒了，希望你能够照顾他，这就是把连续性做好了。
马士基是著名的物流公司，大家知道有很多海上的货柜都是马士基这个大公司的。马丁·林斯特龙是他们的顾问，他去看马士基的档案时就发现，最近多了特别多因“不可抗力”而产生的撤单——大家都在原因栏里填“不可抗力”。但怎么会突然之间出现这么多“不可抗力”呢？后来他搞明白了，原来只有“不可抗力”这一项原因，员工只需要打一个对勾就过去了；如果是别的原因，都需要写大量的说明，并且要承担责任。这就是一个内部压力，而这个内部压力所带来的结果就是，大家很自然地直接选“不可抗力”。
还有很多公司里会有很多不成文的规定，这个我们就更难揣摩了。还包括现在越来越多的网络上的语言禁忌。马丁·林斯特龙有一次给别人发了一封邮件，怎么发都发不出去，说这个邮件违规。他就想，是什么关键词出了问题呢？他想，是不是“黑人”这个词不能用，因为美国特别讲究政治正确，结果不是这个词的问题。他换了好多个词都不对，最后发现是“禁止”这个词被禁止了，他说这就太莫名其妙了。因为公司可能觉得“禁止”这个词太过刚性，需要你调整用词，把它改成一个更柔和的词，比如“不采用”或者其他的词，但就是不能用“禁止”这样的说法。这种扭曲的语言现象也是很难理解的。
这个作者有一次曾经做过一个方案，就是有很多小孩子要去做fMRI检测（功能性磁共振成像），小孩子很怕那个环境，大人都害怕。有一个医院来找他说，怎么能够改善小孩子的这种体验？后来他们就做了一套有四个棱角的方案——至少有四个非常鲜亮的创新点。第一个角是设计一个巨大的沙堡、一个沙堆，把诊室做成海滩的感觉；第二个角是播放海浪声和鸟鸣声，让这个孩子进去了以后感觉像到了沙滩上一样；第三个角是设计长凳，长凳上种着几株海滩植物，植物上方是海洋的画；第四个角是把技术人员单调的工作服，换成更具热带气息的套装。他认为他提了一个很好的方案，所有人都说很好，医院的院长也说很好。
比如，这个作者有一次在机场里，准备坐飞机去长途旅行。他就买了一个看起来很漂亮的耳机，打算在飞机上听。等他把那个耳机买回来以后，就发现耳机的包装怎么撕都撕不开。他就问机场里的人有没有刀子，借我用一下。机场里的人说这里是机场，已经过了安检了，我身上不可能有刀子。在机场里卖的东西，竟然要用刀子才能打开，他觉得这是一件有违常识的事，这让他很生气。你读这本书会觉得很好笑——马丁·林斯特龙是一个营销专家，他需要到全世界各地出差，所以他能见到特别多奇葩的服务和产品。
还比如我们很多人每天开会，天天过PPT，但还是解决不了问题，这种事我相信所有人都有体会。为什么会出现这样丧失常识的事情？我个人也吐槽一下，我见过一个城市搞垃圾分类，特别有意思。有的城市垃圾分类做得很好，但是我见过有的地方，垃圾桶确实是分类的，旁边还站着一个大妈，负责看大家有没有把垃圾扔到正确的桶里。但是垃圾车来的时候，就把所有桶里的东西全部都扔到那个垃圾车里。后来连大妈都不管了，因为大妈知道这些垃圾全部都要扔到一辆车里。这些都是很奇怪的事情，它根本不符合最基本的常识。