始皇帝

但是，签上名，樊登写的。然后，怎么做这个反馈呢？三个部分：我希望你开始做些什么？我希望你停止做什么？我希望你继续做什么？开始、停止和继续。”开始“就是我给你的建议，我认为你应该这样做；“停止”就是我给你的批评，你不应该这样做；“继续”就是我对你的表扬，我觉得你继续应该怎么做。所以他们要求人跟人之间，不用打分的方式，而是公开地用这样的方法做书面的反馈。一个人可以挑好几个人，我挑十个人给我做反馈。然后每个人给你写，我希望你开始干什么，停止干什么，继续干什么。

首先你得有能力去招到优秀的员工。像我们公司刚开始创业的时候，你就没法招聘，是个人来了我们就要。因为一般人都不来。所以你根本没法挑，说这个人好、那个人不好，来就要。那种情况下，你说你用这样的方法，那确实是很困难的。那随着你的公司具有了一定的规模，同时你能够识别你的员工，如果做得好的话，他可能十倍或者百倍于一个普通的员工，那你就可以采用这样的方法去提高你的员工密度。

那么接下来，第二个事，就怎么去增强反馈呢？哈斯廷斯用的方法是：“以积极的态度说出真实的想法”。就是我们过去上领导力的课，我个人在讲领导力的课的时候，经常会讲一个团队里更多的应该是正面反馈，二级反馈的比例应该占到更高。在网飞不是这样，网飞的人认为一个人做错了事就应该被纠正，而一个人表现得不佳，他其实最希望得到的帮助是：你告诉我，我什么地方可以改进，我哪个地方能够变得更好。所以，你去问一个人说，你最想得到什么反馈的时候。他们往往是想要得到这种负面的反馈，能够有助于他进步。

所以，他们跟所有的员工解释财务报表，解释完了，最后打出一行字说“以上数据是我们的内部数据，谁如果泄露会被抓坐牢”。这么一句话告诉员工你自己判断。然后，从公司上市到现在这么多年，每个季度的财务报表都跟所有的员工披露。迄今为止，只有一次泄露。一次泄露没关系，把他抓住就好了。那个司法部门过来，就把那员工抓了。抓了以后，你还要跟大家披露说，这个人被抓了。因为他泄露了这个数据就好了，你没有必要给员工撑起一个保护伞。他们要执行的是完全开放式透明式的方法。我就觉得我们有很多事情真的应该让员工知道。

后来，他们把它发展成为360度面对面反馈，就做这件事的时候非常刺激。高管们在一起，冷餐会，拿着香槟。然后开始一对一对进行多人聊天，最后就变成一对一地聊天。两个人开始，你跟我讲，我需要开始做什么，当然我希望你能够怎么做，开始，继续，然后停止。在刚开始的时候，很多人不适应，就觉得太尴尬了，人和人没有这么面对面这样提意见的。

比如，里德的想法是我要有一个“北极星”的目标，我希望我们的公司实现全球化。好了，到了首席运营官这边。首席运营官说：我们全球化的方法，从运营的角度，我们应该做的事是什么？到了印度公司这边，印度说：我们在印度，结合全球化的策略，我们能够做的东西是什么？然后，一直到最后的一个制片人说：那么，我怎么把印度本土的文化和我们相结合做出一个片子来。每一个人所管的都是他自己力所能及，要管的那些事。而这些东西从根上长出来的，这就叫作树形的结构。而这里核心是你不要想自己成为金字塔的管控者。

第二作者讲，她有一次被网飞请去做演讲。然后，在分组讨论的时候，她就发现有一个女孩，就是网飞一个员工就冲她招手，让那教授过来。教授说，怎么了。这个女孩说，你刚才这段互动的方法不对。教授问，为什么呢？女孩说，因为你问的时候，根本没有考虑到底下的人来自不同的国籍，你问的全是跟美国有关的东西。所以，你没发现跟你互动的、举手的，全是美国人吗？所以，你需要改变你互动的方式。

但是，他没有决策权，有决策权的是一个基层的制片人。那个制片人就是顶着压力，把那个片子做了，做完了以后获得奥斯卡金像奖。所以这就是我们说，知情指挥权的重要性。这本书最大的优点就是它帮我们讲了怎么做到。不是说你突然想这样做就做到了，而是你要首先提高人才密度，给予他们足够高的工资。然后，减少公司里的管控，给他们足够多的自由权，同时要让大家能够积极地反馈，有问题马上就要指出。这时候，才能够形成这种松散耦合。松散耦合就是叫作认识一致。