他在之前写了一本书叫《赢》，后来又跟他的家人合著了一本书，叫《赢的答案》，这本书叫《商业的本质》。什么叫商业的本质？我读完这本书以后的感受，我就觉得真的应该让所有的CEO（首席执行官）都读一下这本书。原因是因为一个人老了以后，你会发现他特别愿意把自己的思想整理出来，无私地传递给别人，否则的话你说你留那么多思想干吗呢？带着变成一个秘密。所以他是倾尽全力地把自己所有对于商业的认知和想法全部都写在这本书里边，绝对叫作言简意赅，每一条都切中要害。所以这本书的英文名字叫作《real life MBA》，就是它是一个真实生活中出来的MBA。所以读完这本书之后，基本上涵盖了MBA所应该学习的各个领域。
下一章就是增长的王道，因为对于一个公司来讲，最重要的是业务的发展。你的业务不发展，你说我们文化很好，大家都很愉快，每天上班都高高兴兴地打了鸡血，但是所有人都赔钱，那没人跟你干。所以CEO（首席执行官）要盯着让业绩不断地增长，怎么才能够让业绩不断地实现增长呢？你比如说像GE（通用电气公司）这样的公司，说实话他们能够开发的客户，全球范围内都开发得差不多了。这时候你让他还要保持每年10%，20%，甚至30%的这种增长量，怎么做到呢？
所以你读这本书你会发现，杰克·韦尔奇其实是一个挺铁腕的人。虽然他跟员工打成一片，很开心，每天早上吃早餐，跟员工在一起进行早餐会等等，但是他非常的有原则。就跟李云龙是一模一样，他是有原则的人。你破坏我这个团队的氛围，你阻碍我的行动，这是抗拒变革的人。别人都在变革，都在努力，他不做。第三种叫作墨守成规的人。把这三种人清除掉，那些愿意干活的下属才能够把那个冰壶推得更好，这是我们要做的第三件事。
各位，领导力和协同力是非常一致的，这两个是在一章里边讲的。所以你有了这样的领导力，公司才能够出现那样的协同力。而反过来我们很多人口不对心，嘴上整天讲着说公司要协同，劲往一块使，但是我们根本没有在愿景、使命、行动和结果的方向去做这样协同的工作。所以你听到这你会发现，杰克·韦尔奇是不是把干货都讲给大家听了？这是管理一个公司，老头认为最核心的两样事情。
好了，这三件事如果能够做到的话，各位想想看，尼尔森是不是就能够去实现他们那个目标呢？这就叫作行动上的协同。同样的道理，比如说读书会的目的，我们是要推动中国的更多人养成读书的习惯，让大家每人每年至少读50本书，跟我们一起。那这是我们的愿景，这个愿景大家很有动力，愿意做这件事。除了我们的员工之外，还包括我们的推广大使，还有我们的分会，那么具体的行动什么呢？行动就是我们要推好书、选好书、讲好书、推好书、组织线下活动，所有能够让人们对书感兴趣的行为，就是我们值得去推广的行为。
那很高兴告诉大家，这是我们读书会的尊享版。中信出版社跟我们合作，做了一个尊享版的图书的推荐，我们的会员都可以买到这本书。杰克·韦尔奇在这本书的开篇首先讲的就是怎么样消除工作中的痛苦？就是工作中，我们很多人工作都会觉得蛮痛苦的，工作不愉快，工作痛苦的原因是什么呢？工作痛苦的原因是因为我们缺少协同力。一个公司里缺少协同力，就是当你想做一件事情的时候，你会发现有很多人跟你的方向不一样。大家有的是故意的，有的不是故意的，大家都想做好事但是方向不同。所以协同力出现了问题以后，公司的效率就会出现严重的问题。
接下来，第二件事就是领导力。因为我讲领导力的课讲得很多，我讲领导力的课经常都是工具层面的东西，怎么跟员工说话，怎么谈话。我认为杰克·韦尔奇的这个层面会站得更高，他会认为说，一个领导要具备领导力，最重要的要素是这么几条。第一个叫作领导要体谅下属，就领导首先要能够学会体谅下属，体谅下属什么意思呢？就是领导不能够在公司里整天表现得特别傲慢。我原来有一个好朋友，现在他已经是很大的领导了，他跟我讲，他说古人说得很有道理，说一个人骄下，那必谄上。就是这个人对下边的人有多么傲慢，他对上面的人就有多么谄媚。后来我逐渐地拥有了社会经验以后，我去观察，真的是这样。
如果一个领导不能够跟他的员工打成一片，不能够和员工非常开心地对话、聊天，成为一个团队的氛围的话。这个领导在公司里边整天装模作样，整天很凶，骂这个人，骂那个人。乔布斯骂人跟别人是不一样的，乔布斯跟大家的感情是很好的，然后他骂你，他就觉得这事干得不对，把你拉回到这个原来的路线上。所以那是李云龙式的方法，你发现他是建立了尊重和信任以后的骂人方法。而我们见过很多领导就是欺负人，就是在公司里边摆谱、傲慢、浮夸的人是不行。
他说一个理性的CEO（首席执行官）应该怎么做？手里赚了钱，要么你给大家分红，你让股东能够看到分红，这很好。如果你不断地给股东能够分红，等你下次真的要收购一个公司需要钱的时候，股东也可以再投给你。因为你是一家这么好的公司，经常分红的公司，这是第一个。第二个，回购股份。对于上市公司来讲，我们现在手里很多钱怎么办？我们就把放出去的股份回购回来，股民不就高兴了吗？股民说股价上升好棒，所以大家会对你产生特别多好的口碑，而且股东们的股权又增加了。这才是一个理性的CEO（首席执行官）所要做的事。所以杰克·韦尔奇说，你要集中资源去做那些真的能够产生效益的好的事业，把这个事业不断地加强，而不是盲目地投资。
接下来一块就是当你遇到挫折的时候怎么办？因为做企业难免会走入低谷，遇到压力巨大的时候、痛苦的时候，不知道该怎么做的时候，应该怎么做？这时候这一章的名字叫作越挫越强，就是当你面临压力越大的时候，其实是你成长最好的机会。在这一章我们说第一件事，他要做的是直面创伤。就是一个CEO不能够假装没事，说我们现在没问题，挺好的。当你用这样的方法来鼓舞人心的时候，其实你是鼓舞不了人心的。你要告诉大家说咱们现在已经快弹尽粮绝了，咱们现在确实面临着很大的危机。
这里边我推荐大家可以听一下我们讲过的那本书，叫《斯坦福大学的创意课》，那本书里边就给了大家很多创新的方法。我特别喜欢的就是你要学会做头脑风暴，你要听一下那本书你才知道。你要会做头脑风暴，才能够让更多的人愿意参与到创新当中来，而不认为创新跟自己没关系。所以第三招，发掘内部潜能，让每个人都创新。
还有财务，他说CEO（首席执行官）不要担心看财务报表，财务报表也是很重要的。你需要看现金流量表、资产负债表、损益表，三张表，给你讲。但说实话他也不专业，当然他比我专业得多，只不过他不是这方面的专业人士。所以如果你想搞清楚财务状况的话，有一本书我特别喜欢，叫作《财报就像一本故事书》。就是人们看财务报表的方法跟看故事一样。财务报告就是给你看了一个故事，那本书就能够帮你很好地解决财务问题。
那么咱们先说使命，就是完成公司的使命对于员工来讲，对他们每个人的生活意味着什么？你要思考这样的问题，你才能够让你的员工跟你一起为这个使命而努力。有没有让我们想到我们讲的《联盟》那本书？行动就是我们思考、探索、沟通以及做事的方法，这叫作行动。结果就是我们需要去奖励那些与使命相关的行为，凡是我跟使命有关系的，推动了使命的，我们就给予大力的奖励。同样如果他阻碍我们的使命，我们就要给他负面的反馈。
那么怎么来实现这件事？第二步叫行为上的协同。行为上的协同，戴夫在他们公司里边，他认为有三件事，只要我们大家做到了，我们就能够去实现这个大的使命。哪三个重要的行为？第一个叫作拥有开放的思维。如果我们公司只是一个研究市场资讯的人，那么所有的人都会特别珍惜他的数据，他不愿意跟别人分享，他都会觉得这是我要拿它卖钱。但是当你的使命变成了去洞察全球的消费者的时候，那么你的数据其实是应该开放出来，跟别人共通的，这时候才能够去实现这件事。所以他在公司里面推行开放的思维，各个部门之间都要能够打开来共享数据，这是第一个行动。
因此我们说第一条，领导首先要学会体谅下属，做一个跟下属共同战斗的人。第二个他说什么叫CEO？咱们说CEO叫作首席执行官，这个这块就说不对，CEO不是首席执行官，CEO叫首席解释官，explain，你是首席解释官，向谁解释呢？CEO需要不断地向员工解释，同时要让员工知道说你干这个事的价值到底在哪。
下一章就是增长的王道，因为对于一个公司来讲，最重要的是业务的发展。你的业务不发展，你说我们文化很好，大家都很愉快，每天上班都高高兴兴地打了鸡血，但是所有人都赔钱，那没人跟你干。所以CEO（首席执行官）要盯着让业绩不断地增长，怎么才能够让业绩不断地实现增长呢？你比如说像GE（通用电气公司）这样的公司，说实话他们能够开发的客户，全球范围内都开发得差不多了。这时候你让他还要保持每年10%，20%，甚至30%的这种增长量，怎么做到呢？
第二个行动叫作拥有整合数据的激情。就是既然咱们的使命是这个，那么每一个人都要对数据特别有兴趣。你们有没有听说过上海曾经有一个案例，我觉得特别逗，这是别人告诉我的。有一个市场研究公司的人，这哥们化装成一个保安跑到一个小区里去应聘，到上海的一个高端小区，就应聘做保安做了半年，在这半年时间里边干吗？他自己带了一个扫码枪，就每天晚上翻垃圾桶，把这个小区里的人垃圾桶里边，凡是带有那个条码的全都扫一遍。全都扫一遍，整整积攒了半年的时间。
第四个就是要不断地、愉快地展示你慷慨的基因，管理者要在员工面前愉快地展示慷慨的基因，什么是慷慨的基因？就是下属的每一点点滴的进步，你应该比他们还高兴。他曾经说过一个案例，就是他们有一个经理人就是带一个员工，那个员工也可能是有点笨，总是做不对，总是做不对。那个经理就跟他一块儿加班，一块儿熬。熬到最后，那个员工说经理你回去吧，我今天晚上加班，我一定把它做出来。那个经理说那行，那我就先回家了，因为已经很晚了。
最后一条跟稻盛和夫讲的一模一样，叫作不做无谓的担忧，如果你有担忧的话就去行动。稻盛和夫在《干法》里边，各位记得吗？就讲到说无谓的情绪是最没用的东西。你看这些能够把企业做到这种境界的人，那真的都是有哲学层面的支持的。所以杰克·韦尔奇看到一个年轻的广告公司的经理，他就发现说这个女孩心神不宁。他问你怎么了，你为什么心神不宁？她说我觉得有一个客户可能要离开我了，我觉得他最近对我的态度很怠慢。你就去问他呀，她说，但是人家没说明，所以我就也不好意思直接去问他。好，最后的结果就是那个人真的离开她，那个客户真的就失去。
他在之前写了一本书叫《赢》，后来又跟他的家人合著了一本书，叫《赢的答案》，这本书叫《商业的本质》。什么叫商业的本质？我读完这本书以后的感受，我就觉得真的应该让所有的CEO（首席执行官）都读一下这本书。原因是因为一个人老了以后，你会发现他特别愿意把自己的思想整理出来，无私地传递给别人，否则的话你说你留那么多思想干吗呢？带着变成一个秘密。所以他是倾尽全力地把自己所有对于商业的认知和想法全部都写在这本书里边，绝对叫作言简意赅，每一条都切中要害。所以这本书的英文名字叫作《real life MBA》，就是它是一个真实生活中出来的MBA。所以读完这本书之后，基本上涵盖了MBA所应该学习的各个领域。
所以我们一个个来看，首先说怎么样能够确定一个良好的使命？在这里边杰克·韦尔奇说到了一个案例，就是荷兰的VNU集团。VNU集团大家听起来都非常陌生，但是它有另外一个名字你肯定知道，VNU集团是一个在没落当中的数据公司。这个公司逐渐地发现经营越来越困难，然后人心涣散，大家都不知道说面对互联网的冲击，我们这个当年的数据公司还能够再做些什么？于是我们来看一下这个事情是怎么发生变化的。
他们换了一个CEO，这个CEO叫戴夫。这个戴夫来到VNU集团以后，他发现当时他们所面临的品牌和产品非常杂乱，于是他决定要构思一个更重要的使命。他们原来的使命叫作“我们是市场资讯的领导者”，你听这个使命觉得怎么样？我们是市场资讯的领导者，是一个使命，但问题是大而无当，他并不能够完成一个使命带给人们的力量。那么这个戴夫和他的团队决定把VNU这个名字改掉，不用VNU这个名字了，要换成他们曾经拥有过的一个品牌，叫作尼尔森。现在大家熟悉了，尼尔森集团。他把这个公司改成尼尔森集团，并且表示尼尔森集团的使命就是要研究消费者喜欢看什么以及喜欢买什么，尼尔森集团要洞察全球消费者的审美视角和沟通和购物习惯，做到世界最佳水平。你听这个和前面讲的，我们是市场资讯的领导者，哪一个更加激动人心？很明显第二个更好。