什么叫关键要务？假如你列一下“对我最重要的事”，我要做这么以下几件事，一写发现，十几件事都很重要，那么就证明你没有关键要务。所以你会被那十几件事拉扯得一会儿在东、一会儿在西，你今天被这个拉跑了，明天被那个拉跑了，你的事情永远没有得到推进。因为你没有关键要务。关键要务最多就是三到五项，你必须得有所取舍，这三件事是最近这一个月里边最重要的事，这叫关键要务。
这本书对我的帮助特别大。为什么呢？我听他讲领导力的课，大家知道我讲了有快十年的领导力的课程，然后在全国各种企业、商学院都讲过。我讲的领导力更偏重于领导力的细节，就是怎么跟员工说话，怎么给他布置工作，然后怎么表扬他，怎么批评他……所有这些细节的动作，老外其实都有一整套的方法，能让你的领导力得到显著的提升，可以让整个公司80%的管理者做到80分，这是我的课程的特点。
要讲到什么程度呢？这本书的作者说，你要讲到那种员工都很期待你说这个话，然后好在背后模仿你的程度。就是员工一看到他来了就说，老板来了，赶紧启动关键要务一、二、三。当员工已经有了这样的条件反射，都拿这事当成笑话在讲的时候，他们才有可能真的记住了这几件事。所以千万不要觉得自己讲得太多，关键要务只讲过三五遍根本不叫多，你要能够经常性地抓住一切机会，去灌输这些关键要务。
我感触特别深的是有一次，我参加壳牌石油的一个大会。壳牌石油的公司文化就是认为安全永远是最重要的关键要务之一。我认为对于咱们的公司来讲，年终大会一般应该是讲业绩，讲明年的规划、战略什么的。他们的老板上台，讲的竟然是安全。
我觉得好奇怪，壳牌石油的人怎么就干这个？因为他们老板的关键要务，最核心的一个是保证安全，所以他连开这样的大会都强调安全的问题。
当你总是用考评来替代指导的时候，你会发现员工经常做错，经常被罚，但他没法改进。因为你的任务是帮助他达成目标，而不是扣他的钱，扣钱根本不是公司的目的，没有哪个公司靠扣员工的钱发财的，你的任务是最好他们都达标。所以我特别欣赏史蒂芬·科维讲过的一句话，他说，“I am here to help you，not to judge you”，我来这儿是帮你的，不是来给你打分的。
如果一个人做任何事，老想自己亲自做，那么你会发现，他永远都是一个执行者，他不是一个管理者。而一旦这个公司没有充分授权，你会成为公司的瓶颈，就是公司所有的事推进不下去，都是因为你没发话，是因为你没有时间，是因为你最近在忙别的事。所以公司这些事没法推进，因为你没有充分地授权给别人，你没有培养别人成长，没有通过别人来完成工作。
用这样的方法跟员工谈一次，把一些事布置给他，让他来做，这就是开始慢慢地授权。所以培养接班人、有授权的文化，你的公司才能够后继有人，大家也才会更有劲。很多公司的人员流动性高，其实很重要的原因就是，员工觉得自己得不到欣赏和尊重。
用这样的方法跟员工谈一次，把一些事布置给他，让他来做，这就是开始慢慢地授权。所以培养接班人、有授权的文化，你的公司才能够后继有人，大家也才会更有劲。很多公司的人员流动性高，其实很重要的原因就是，员工觉得自己得不到欣赏和尊重。
而如果你问他，咱们回去做个报告，如果咱们公司从零开始，你会怎么做？这就不是针对别人提意见了，而是让大家放开思路去想，这时候你发现他们给出的建议几乎都是针对公司现在的问题和状况的。这样才能够帮助我们找到公司特别多的需要改进的地方。
其实我特别希望大家能够把这本书读一下，因为这本书里边有很多的工具，有很多的量表，还有提问的方法等等，你都可以照着做一下。而且这书的字很大，行间距也很大，读起来其实并不累。我读完这么一本书，大概需要三四个小时。可能你要读的话，一天就能把它读完了，收获会非常大。当然，如果没时间读的话，能把我的这段课程好好地听一听，这七个方法对大家一定会有帮助。
最后一条就是你自己要学会成为培养他人的典范。你要在公司里边让所有人看到，我作为CEO，我整天都在不断地培养人，然后有人可以替代我。这时候你才会发现，整个公司的人都会向你学习。
这本书对我的帮助特别大。为什么呢？我听他讲领导力的课，大家知道我讲了有快十年的领导力的课程，然后在全国各种企业、商学院都讲过。我讲的领导力更偏重于领导力的细节，就是怎么跟员工说话，怎么给他布置工作，然后怎么表扬他，怎么批评他……所有这些细节的动作，老外其实都有一整套的方法，能让你的领导力得到显著的提升，可以让整个公司80%的管理者做到80分，这是我的课程的特点。
就是要在一个事重要但不紧急的时候把它做了，不要拖到它紧急了才做。咱们之前讲过一本书，叫《终结拖延症》，看一下《终结拖延症》，然后不要把它拖延下去，想办法在重要不紧急的时候把它做了，这时候你才能够减少重要紧急的事发生。大量重要紧急的事发生，就是因为我们在它重要不紧急的时候，没有下工夫去做它。还可以看看咱们之前讲过的《搞定》那本书，那本书也讲得非常明确，就是怎么样把时间管理得更好。
所以这时候你要学会说NO，这事我没时间做，这事你来做，这不是我的关键要务，我现在要推进的是这个事，最近这段时间这个事要放一下，等等。所以不要总是希望被别人需要，而要学会说NO，要学会拒绝，这样才能够保证把大量的时间放在你的关键要务上，然后去推动它。
当然，不是说一个公司里边的考评不重要，KPI指标考评当然很重要，但你要知道，考评是最后一步。在考评之前你应该做的事，是给他反馈，是帮他，跟他谈话，然后让他能够尽量把这事做对。
我们在读书会里边会有很多推广大使。这些推广大使呢，我们希望能够激励到大家，让大家能够更多地去分享，所以我们一开始设计了很多的激励机制。比如说你推荐个会员加入，我们会送你一些礼物啊，送你书什么的。后来就发现这些激励措施实际上反倒使得很多推广大使不愿意做这件事。因为他会觉得，我并不想挣朋友的钱。
我有一个深切的感受。我有一家公司叫华章教育，然后我就把董事会的几个高管叫在一块儿，让大家写这个东西。结果发现，第一个感受就是，当你在写这个问题的时候，你会心潮澎湃，你会觉得，这个公司真有意义，特别有价值。你首先找到了自己努力去做这个公司的动力，这是第一个感受。
有一个小故事，是讲杰克·韦尔奇的。有一次，有一个人跑来找杰克·韦尔奇说，“我的公司现在快倒闭了，我该怎么办？”就问他一个这么大的话题。杰克·韦尔奇就建议他说，你每天回去就写六件事，把明天要做的六件事写在纸上，每天把六件事做完就回家，就行了。然后这个人就坚持那么做，公司慢慢就做好了。
第四个问题，这家公司的特色在哪里？如果这家公司不存在了，对这个世界有什么损失？比如说苹果公司，如果不存在了，我们还生活在塞班的世界，我们还不会用到智能手机，这个世界不会有这么大的变化。这就是苹果公司存在的意义。
每一个管理者都需要给自己找两到三个指导的对象。我这个月就负责指导小王、小张跟小刘，我要把他们三个指导成什么样子，给自己找一个这样的指导对象。然后就要拿出时间来，比如说每周，或者是每三天你要跟他谈一次，然后帮助他把这个事尽量做好，看着他进步。给他设定这一两个月里边具体的进步目标，然后帮助他，一直到他进步为止。
比如说，员工的士气下滑，整个公司的士气下滑，然后有大量的员工开始离职，有很多的传言，管理层的自我膨胀，还包括管理者的名声败坏，这些东西都是我们的信号。如果你们的客户、你们的机构或者什么分销渠道都跟你抱怨说，跟你们合作很困难，这时候你就要小心，那是不是我们真的应该警惕呢？而不是说为什么他们这么多挑剔。所以你要做那个对团队更加挑剔的人才对。