第三个区别就是战略和战术的问题。《可复制的领导力1》解决的是战术层面的问题，《可复制的领导力2》解决的是战略层面的问题。因为生物态本身是一个了不起的战略。我们经常会听到很多做企业管理的人普及知识，说做企业最重要的一件事是聚焦，聚焦很重要。为什么聚焦很重要呢？因为你必须得舍弃那些与核心战略无关的东西，然后专心地聚焦在一条赛道上，你才有可能成功。这种话听起来都非常激励人心，都会让你觉得有道理，让你觉得我要更加聚焦。那我就多问一句，你怎么确定你聚焦的这个点是对的呢？事实上，如果你看了足够多的企业发展的历史，你会发现根本不是他们一开始就选择了这条赛道，而是他们尝试了很多不同的赛道，最后这条留下来了，所以聚焦并不是舍九取一，而是做十留一。
但是“十倍好”是我们的一个方法，这个方法的好处是什么呢？你如果问这个事能不能再提高20%，他最多就是说行，我再多招点人，我再多加班，或者增加投入，就能够提高20%。这没意思，不能带来太大的效益，而且不可能带来颠覆式的创新。但是假如这个老板疯狂到要“十倍好”，那你就必须放弃过去的做法，你就必须要想一个完全不一样的玩法。当然，“十倍好”的工具不意味着非得十倍，你使用了“十倍好”的工具很有可能最后得到了一个两倍好的效果，这也很好。你不一定非得追求每年都十倍增长，而且最重要的是，现在可能没有十倍好的效益，也没关系，你不知道什么时候就有这个效益了。这就跟我们讲的生物态一样，你不知道哪一个状态之下就会产生突变，所以这几年没有效果太正常不过了。你去看人类发展的历史、看企业发展的历史、看很多大品牌的历史，你就发现很多企业都会沉寂很长时间，然后猛然间出现了一个革命性的产品，实现十倍好或者一百倍好的效果。
而现在符合疯狂世界分布的状态变得越来越多。比如说过去的零售业，那就是讲究地段、坪效、人效。所以内行人只要一看你在王府井一楼，还是二楼，柜台怎么装修的，他就算出来销量大概多少了，它是比较符合正常世界的。但是现在你会发现一个人在直播间里卖东西，甚至大家都不知道他具体在哪儿，他在哪儿也不重要，他一晚上能卖1个亿，甚至一晚上卖10个亿都有可能，他一年的销售量远远超过一条王府井的街，这就是疯狂世界的问题。
第二个方法，叫反脆弱。大家听我讲《反脆弱》那本书就会知道，它的前提依然是谦虚，前提依然是你得搞清楚你的成功，或者是任何一个组织的成功，一定有大量的随机因素。当你有这份敬畏心，你就会知道让公司活下去永远是最重要的。所以一定要想办法增加公司的寿命，增加现金储备，增加抵御风险的能力。你要经常想这个问题，让你公司的反脆弱性不断地提高，这时候你才有可能进行更多种的尝试。而这个更多种的尝试当中有一个成了，你的公司就成了，这就是核心。
而往往不可度量的指标更重要。所以对于一个组织来讲，你的专利、你的流程、你的生产线，甚至你的人员都可以被挖走，它整个是可复制的，是可以度量的，所以这些东西不是核心。核心是你这个组织的一种状态、一种文化，以及大家的那种精气神。甚至你会发现有的公司，就是换了一个领导以后，整个公司的精气神变了，开始走下坡路的。就是很奇怪，厂房、设备、专利都没变，但是公司不行了，因为那个精气神没有了。所以当一个公司摸索到最后，能够打造出一套属于自己的秘密，也就是不可度量的指标的时候，这公司就赚钱了。这是我们讲的第三个工具——“低风险创业”。大家可以去把我那本《低风险创业》再听一听。
这个说法来自塔勒布讲过的概念，叫作“疯狂世界”和“正常世界”。所谓的“正常世界”就是符合正态分布的东西，各因素之间没有联系。比如你的体重和我的体重，这是两个独立的因素，互相之间没有任何联系，那么它大概率就是符合正态分布的，比如说我们的身高、体重、寿命等等。正态分布的特点就是两头的都很少，只有中间的是绝大多数，这个叫“正常世界”。我们过去在《可复制的领导力1》的时代所强调的“让80%的人做到80分”，这就是一个典型的正态分布的口号。但是随着移动互联网不断地赋能给每一个人，你们有没有发现现在一个人就可以活成一支队伍，一个人就可以通过手机创造一份事业，甚至一个人讲书可以让上千万人听，这在过去都是不可思议的事，但随着互联网赋能变得越来越强大以后，用塔勒布的话讲，这个世界逐渐地走入了“疯狂世界”。
因为互联网改变了人们赋能的状况，所以符合疯狂世界的职场、符合疯狂世界的事业变得越来越多。我们过去做企业的时候，比如像我刚开始创业时，都希望给到员工一个尽量合理的薪酬。什么叫尽量合理的薪酬？就是你不能太高，你不能比市场上同岗位高很多。这样的结果就是大家薪酬平均了，我也节省了成本。但是现在你会发现，这种看似平均的成本，成为一个公司里最高的成本。因为你如果请来一批平庸的人，他们所创造的价值更糟糕。所以疯狂世界下，我们在薪酬上要倾向于更高，一个人拿到年薪百万，甚至拿到年薪千万，只要他创造的效益是头部的，是符合这个疯狂世界的，这叫高工资反而带来低成本。这种效应会变得越来越明显，因为各行各业都出现了这种以一当百、以一当千、以一当万的状况。这是我们创作这本书的一个背景，所以《可复制的领导力2》的口号从“让80%的人做到80分” 变成了让“10%的人做到1万分”。
那在这种情况之下，你如何让组织中冒出那些将来能够拯救你的业务呢？核心其实就是你要想办法减少你的管控，减少你押宝的成分。如果一个企业家认为我已经掌握了所有的秘密，我知道这个公司该怎么做出来、怎么成功，那他所采取的办法就是加大赌注，所以他会去贷款，去把很多钱押在一个业务上。他以为过去这么多年的成功，都是因为他能干、水平高，但他不知道，也可能是因为他享受到了红利，一旦这里出现一点点脆弱性的变化，他马上全军覆没。这就是我们说做企业绝对不能傲慢，你对于这种生态体系要有足够的敬畏心，你所能做的事，是尽量让大家生长出来的机会变多，这时候整个生态才有可能过很多年以后，长出一个类似樊登读书的爆款产品，这里有很大的运气成分。
最后我们讲讲这本书和《可复制的领导力1》之间的关系，应该怎么样去联合使用。你可以把它们简单地理解为理念和工具的关系，而且这两个是螺旋式上升、相辅相成的。一个人在《可复制的领导力2》的这个疯狂世界里，难道他不需要跟员工谈话吗？难道他不需要二级反馈、BIC、Grow模型辅导吗？他一定也是需要的，他需要这些工具让自己在疯狂世界里边能够表现得更好。而且如果你通过《可复制的领导力1》的工具，能够想办法提高整体员工的素质，让80%的人做到80分，那么很有可能从这里边就更容易让10%的人做到1万分。
当然批判性思维没有极致，你没法说谁能够做到绝对公平，或者绝对科学，这是很难的。但是“虽不能至，心向往之”，我们尽量地要往这个方向做，这就是批判性思维的核心。所以如果一个组织的文化当中的核心是共同进化、为人为己，再加上批判性思维，这家公司就能够滚起来了，它的产品不一定一开始就是成功的，但是它可以很快地改进，它可以很快地探索。
那你说“做十”不是精力很分散吗？不要忘了我们前面讲的反脆弱性，就是当你具有领导力，你可以兵分几路，大家都在试的时候，成本没有那么高，你能够看出来哪一个更行，然后在这种可能性更大的赛道上，把它做得更好。但是如果我们从一开始就认定了，说就这条赛道肯定能行，那都是幸存者偏差。你今天能够看到那些成功了的人这样讲，是因为没成功的人被你遗忘了。那些没成功的、更有决心的、更all in（孤注一掷）的——卖了房子、卖了地、卖了矿去做这件事的人，已经消失了。那个造成的损失是很大的，但是因为他失败了，所以不再进入我们的视野。而我们能够看到的，都是赌赢的这些人。比如你就会觉得乔布斯当年就赌手机这个赛道，就这一招就厉害了。但是谁说乔布斯只赌手机呢？乔布斯不做皮克斯吗？乔布斯最后是迪斯尼最大的个人股东，他还做音乐版权这些东西，他是经过无数的尝试，试了很多东西的，只不过手机这件事最后越做越大。
我觉得《可复制的领导力1》所体现的管理的方法、工具，是一个工业时代的产物，它的口号叫作“让80%的人做到80分”。所以我经常会在很多类似餐饮企业的服务型企业当中，看到很多员工人手一册地在读《可复制的领导力1》，因为他们需要80%的人做到80分。但是现在这个世界发生了这么多的变化，包括我自己在做樊登读书的时候，我更多用到的工具和方法，往往不是那个80分标准的方法，而是怎么样能够做到120分的方法，或者怎么样能够激发出一个“十倍好”的结果的方法。
那从企业的角度讲，如果还原论不管用了，我们应该怎么办呢？我们要相信的一个东西叫作“自我引用”，我在这本书里也讲到了，这是生物学里的一个概念。自我引用的意思就是，当基因在你的体内开始组合，开始产生一个一个的新细胞、产生新组织的时候，它会不断重复地自我引用，然后越滚越大，你可以把它理解为滚雪球的过程。所以我们人生的成长也好，企业的成长也好，最重要的是我们自我引用的那个基因片段到底是什么。
所以我在公司里倡导的是大家要允许我发言。我虽然是公司的创始人，你们也要允许我发言。什么意思呢？就是我说的话不一定要算数，不一定非得执行。假如我说的每一句话都非得执行的话，那我说话的成本太高了，我万一说错话就会造成巨大的浪费和成本。所以我们要求的是一线的工作者做决定，就是谁能够深入地思考这件事情，谁在这件事情上是一个沉迷者，他沉浸在这里边不断地思考，这种人他才能够做这样的决定。而不是一个高高在上、每天要关照特别多事的人。当这个人被问到“领导，你看怎么办？”他才开始想这件事，然后随口给出一个结论，那就会造成这个组织的模因经过迭代，被无限地放大，最后造成巨大的风险和成本。这是好模因的第一个特征，叫尊重常识，正视权威。
第二个，要相信变化是常态。一个组织在演进过程当中变化是常态，所以我们每天都出很多新的主意。我自己脑子也出很多新的主意，会抛给我们的团队，问他们能不能做这个、能不能做那个，做不出来的是绝大多数。所以好多事员工会反馈说，樊老师，这个做不了。我会说做不了就做不了，没关系。重要的是你要看到这个组织在成长，它就总有一些意外的惊喜给你“长”出来，这才是生物态组织的一个特点。当然我所说的并不一定符合所有的行业，假如说你干的是非常传统的餐饮店，或者你干的是非常传统的制造业，那你一定是需要80%的人水平要高的，你去读那本《可复制的领导力1》就够了，让80%的人打起精神来完成领导的指令就可以了，因为它的变化没有那么多。但是假如你从事的是文创、影视、短视频、知识分享、教育这样的工作，你就会发现没有人能够预判到哪个产品一定能卖到多少，这时候你的谦虚、你对生态的尊重，你让模因能够自动滚起来，这个就变得很重要了。
但是“十倍好”是我们的一个方法，这个方法的好处是什么呢？你如果问这个事能不能再提高20%，他最多就是说行，我再多招点人，我再多加班，或者增加投入，就能够提高20%。这没意思，不能带来太大的效益，而且不可能带来颠覆式的创新。但是假如这个老板疯狂到要“十倍好”，那你就必须放弃过去的做法，你就必须要想一个完全不一样的玩法。当然，“十倍好”的工具不意味着非得十倍，你使用了“十倍好”的工具很有可能最后得到了一个两倍好的效果，这也很好。你不一定非得追求每年都十倍增长，而且最重要的是，现在可能没有十倍好的效益，也没关系，你不知道什么时候就有这个效益了。这就跟我们讲的生物态一样，你不知道哪一个状态之下就会产生突变，所以这几年没有效果太正常不过了。你去看人类发展的历史、看企业发展的历史、看很多大品牌的历史，你就发现很多企业都会沉寂很长时间，然后猛然间出现了一个革命性的产品，实现十倍好或者一百倍好的效果。
这个说法来自塔勒布讲过的概念，叫作“疯狂世界”和“正常世界”。所谓的“正常世界”就是符合正态分布的东西，各因素之间没有联系。比如你的体重和我的体重，这是两个独立的因素，互相之间没有任何联系，那么它大概率就是符合正态分布的，比如说我们的身高、体重、寿命等等。正态分布的特点就是两头的都很少，只有中间的是绝大多数，这个叫“正常世界”。我们过去在《可复制的领导力1》的时代所强调的“让80%的人做到80分”，这就是一个典型的正态分布的口号。但是随着移动互联网不断地赋能给每一个人，你们有没有发现现在一个人就可以活成一支队伍，一个人就可以通过手机创造一份事业，甚至一个人讲书可以让上千万人听，这在过去都是不可思议的事，但随着互联网赋能变得越来越强大以后，用塔勒布的话讲，这个世界逐渐地走入了“疯狂世界”。
而现在符合疯狂世界分布的状态变得越来越多。比如说过去的零售业，那就是讲究地段、坪效、人效。所以内行人只要一看你在王府井一楼，还是二楼，柜台怎么装修的，他就算出来销量大概多少了，它是比较符合正常世界的。但是现在你会发现一个人在直播间里卖东西，甚至大家都不知道他具体在哪儿，他在哪儿也不重要，他一晚上能卖1个亿，甚至一晚上卖10个亿都有可能，他一年的销售量远远超过一条王府井的街，这就是疯狂世界的问题。
因为互联网改变了人们赋能的状况，所以符合疯狂世界的职场、符合疯狂世界的事业变得越来越多。我们过去做企业的时候，比如像我刚开始创业时，都希望给到员工一个尽量合理的薪酬。什么叫尽量合理的薪酬？就是你不能太高，你不能比市场上同岗位高很多。这样的结果就是大家薪酬平均了，我也节省了成本。但是现在你会发现，这种看似平均的成本，成为一个公司里最高的成本。因为你如果请来一批平庸的人，他们所创造的价值更糟糕。所以疯狂世界下，我们在薪酬上要倾向于更高，一个人拿到年薪百万，甚至拿到年薪千万，只要他创造的效益是头部的，是符合这个疯狂世界的，这叫高工资反而带来低成本。这种效应会变得越来越明显，因为各行各业都出现了这种以一当百、以一当千、以一当万的状况。这是我们创作这本书的一个背景，所以《可复制的领导力2》的口号从“让80%的人做到80分” 变成了让“10%的人做到1万分”。
我经常跟很多企业家交流，说将来能够拯救你们公司的恐怕就是几个员工，就是有几个人做了一个新产品，结果一下子打爆了，拯救了整家公司。你们去看现在的电影行业，像迪斯尼、漫威，即便有那么多电影不赚钱，但有一部能赚钱就够了，有一部就能够让整个公司活过来。所以要减少管控，更多地让这个生态体系的活跃度提高，增加让这种爆款的随机性产生的可能性。比如说樊登读书能不能够成功、能不能够做起来，早年我们根本不知道。现在回过头来看，我们也没法简单地分析，说因为做对了哪几件事所以做起来了。凡是做出这样判断的，都是头脑当中喜欢过度总结所带来的结果。实际上你让我真的客观地分析樊登读书怎么做起来的，我没法简单地总结是因为做对了这三件事，或者那五件事。这里边有大量的随机性，有大量的风险，可能有很多次如果某一件事发生，这事就不做了，这事就过去了，就没有了。
我最近才搞明白秘密到底应该怎么界定，有一个词叫作“不可度量的指标”。我们经常会看到有的指标是可以度量的，比如说你要找对象，你可能会说我要看这个人的身高、体重、家里有几套房、学历等等。你看，这些指标是可度量的，但是最后我要问你到底嫁不嫁？这时候你就犹豫了，这个人一切硬性指标都符合，但你很有可能不嫁，为什么呢？你说“感觉不对”，这个“感觉不对”就是不可度量的指标。
什么叫“疯狂世界”？比如说，咱们坐着一屋子人，这时如果再进来一个人，有没有可能让咱们这一屋子人的体重平均提高10公斤？基本不可能，因为体重是正态分布的，你很难进来一个1000斤的人。但是有没有可能进来一个人，让咱们整个屋子的人的平均财富提高1个亿呢？这是完全有可能的，只要来一个所谓的首富，马上提高10个亿都有可能，因为财富的分配就是一个典型的疯狂世界。