当他们的市场人员拿着他们新研发出来的5.25（英）寸盘或者3.5（英）寸盘，去找那些大型机的客户谈的时候，大型机客户说我要这干吗，我要这个没用。我们需要的就是大的，储存量要足够强，你这太小了。然后他们就不做，不做了以后，那些新兴的厂家，因为他们做那些大硬盘反正拼不过老盘的，所以它就做3.5（英）寸或者做5.25（英）寸，然后去满足台式机。因为那个时候台式机还是一个非常小众的产品，所以对这些老牌的硬盘制造商来讲，觉得满足台式机根本养活不了我们，因此他们就不会去关注这个市场。结果，慢慢地你会发现台式机变得越来越多，越来越多，然后台式机成为主流的应用市场。所以，这就是整个的硬盘行业的一个变化的过程。
在延续性的技术变革当中领先的总是那些行业的领先者，因为他们有最好的客户，他们有最多的资源，他们有最棒的这方面的科技人员。但是变革性从14（英）寸变成8（英）寸的时候，从8（英）寸变到5.25（英）寸，再从5.25（英）寸变到3.5（英）寸的时候，你会发现每一次领军的都不是之前的那个领先者。而之前那个领先者经常被甩在了后面。
这个价值网络是这一个综合理论的核心，也就是每一个企业里边做决策的人其实往往并不是所谓有一个高瞻远瞩的管理者。仅靠这么一个管理者是不够的，因为影响到他们决策的最重要的是来自客户的反应，也就是它所处的整个的价值环境。
之后就出现了一个特别有意思的产品，就是既有钢缆也有液压，这就是混合的产品，试图用这种方式来做过渡。但事实上你会发现到今天，你根本看不到一个钢缆的挖掘机。就是所有的过渡性产品，无论是挖掘机也好，电动帆船也好。还有人尝试过把手机跟相机结合起来，我相信大家应该见过。就手机的背后是个相机，既可以当相机用也可以当手机使。现在你发现没有了，手机的摄像头就足够了。
这时候发生了一个巨大的变化，就是当这些小型钢铁厂开始做板材了以后，有一个新型技术叫作薄板连铸连轧钢铁。薄板连铸连轧这个技术的出现，导致这些小型钢铁厂也可以做出表面特别漂亮，能够做很好的表面处理的优质钢材。而这些优质钢材出来之后，你就会发现对大型钢铁厂是灭顶之灾。因为，他们也已经可以供给那些最优质的客户了，而且最重要的是他们便宜得多。他们的价格要比大型钢铁厂的生产成本不知道低多少。
IBM做个人电脑的时候也是用这样的方式，做外部的孵化，在边缘系统孵化。然后IBM成功地从大型机过渡到了个人电脑。但是跟IBM当时同样辉煌的大型机产业就是，那个公司叫DEC。DEC就是在公司内部搞了一个部门，搞了一个部门做小型机。你会发现这种部门在公司里边处处受欺负，就是所有人对它都不待见，因为它光花钱不挣钱，然后一天到晚地欺负他们。后来DEC压根就没有转到这个小型机上，这就是两个完全不同的结果。
所以，最后能够在流程上起到作用的是价值观。价值观的核心就是我们是否支持创新，我们是否在为20年以后思考。因为大量的企业只看眼前，这个在李善友教授的课程里边讲叫作第一性原理。所有的企业所应该具有的最重要的底层价值观，是你们的第一性原理。你要为这个社会解决的问题到底是什么，然后你从这个点上出发来思考问题，你就能够永远跟得上这个时代的进步。因为第一性原理是很难被颠覆的。
最后有一句话，我觉得总结这本书最合适不过了。说真正解决问题的方法，就是让它不再是一个问题。化油器时代的时候那个车经常熄火，不行就熄火。真正解决熄火问题的方法是把它变成电喷，然后变成自动挡。然后，你发现说熄火在现在的驾驶当中已经不再是一个问题。这就是创新带给这个世界最大的变化。
在这个过程当中，我们就能够看到一个大企业是怎么样把庞大的市场拱手让人的。你说他们有没有能力自己建几个小型钢铁厂？因为明明知道小型钢铁厂利润率高。可以，但是它不做，原因就是它的客户不让它这么做，它的客户需要的是那些东西。所以，在这种时候能够做出清醒决策的人几乎没有，就是少之又少。大量的人都觉得自己没有做错，我所做的是最赚钱的事情，我所做的是最优质的客户，是最大的市场。这就是创新者的窘境当中的一个最经典的案例。
然后，有几种常见的方法，比如说通过收购来壮大。这是一个非常重要的可以跨越S曲线的方法。但是，在这里边有一个很重要的细节要提醒，说你收购了这个公司以后，你要不要把这个公司的资源和流程都并入到新的公司来？我们很多企业认为这理所当然，你应该有一个统一的企业文化。所以，收购了以后，应该让他跟我们一块做同样的事情，大家同仇敌忾。事实上不是，事实上就是所有的公司如果非得要把那个收购的公司合并到这个老公司里边来的话，大部分都是以失败而告终。
这里边做的最好的应该是思科，思科的收购成功率非常高，因为思科几乎都保存了原来公司的原状。我就是股权上做了收购，剩下的事还是你们在做，不要强行合并。但是，如果你被收购的公司，它最核心的东西就是它的资源的话，那是可以合并，因为我收购它是为了要它的资源。但如果它是有独特的价值观和流程才能带来这个新的技术的话，那应该让它们独立的运作，这是第一个方法。
这里边最典型的案例，也是我们这本书的作者克里斯坦森最喜欢的一个案例，就是美国的小型钢铁厂的案例。当年安迪·格鲁夫，就是英特尔的老总请克里斯坦森去他们公司讲《创新者的窘境》。克里斯坦森说我没法给英特尔做任何建议，但我可以给你讲一下美国钢铁厂变迁的故事。他就把这个案例讲完以后，格鲁夫说，我知道我该怎么做，什么意思呢？
这时候发生了一个巨大的变化，就是当这些小型钢铁厂开始做板材了以后，有一个新型技术叫作薄板连铸连轧钢铁。薄板连铸连轧这个技术的出现，导致这些小型钢铁厂也可以做出表面特别漂亮，能够做很好的表面处理的优质钢材。而这些优质钢材出来之后，你就会发现对大型钢铁厂是灭顶之灾。因为，他们也已经可以供给那些最优质的客户了，而且最重要的是他们便宜得多。他们的价格要比大型钢铁厂的生产成本不知道低多少。
你比如说硬盘这件事情是最明显，硬盘的市场上出现了严重的叫作功能过度供给。到最后这些大型的硬盘生产商，他为了能够体现自己的优势，他就把那个储存量不断增加，增加到什么程度？大部分的硬盘空间根本用不上。而这些三寸（3.5英寸）盘，它只要给一个适量的空间，这个适量的空间，我可能真的没有你那个大的硬盘存得多。但是没关系，因为这些个人台式机根本就不需要那么大的储存空间。所以，这个小的、新的技术所满足的这些要求也会逐渐地扩张，会成为一个新的优势。这五个原因是之所以大企业往往会失败的最重要的原因。这是本书的第一Part，我们整个把它讲明白了，我相信大家都听懂了。
还有一个建议，就是大企业要能够学会发现新的市场。新的市场的发现是一个特别神奇的事，为什么呢？因为不存在的市场是无法分析的。就是这个东西原来没有存在过，所以你没法通过市场调研、通过分析来找到这个市场到底在哪儿，到底有多大。这个最有名的就是亨利·福特说的，说如果让我去问一个顾客想要什么样的交通工具，他们会要一匹更快的马。这就是没法分析。所以就要更多地去珍惜身边所出现的各种新的信号。
在评估一个机构是否有能力成功实施变革时，管理者要做的第一件事就是确认资源配备情况。但对资源配备分析而得出的数据并不足以代表一个机构的真正实力。事实上，我们可以试着为两个不同的机构配备相同的资源。最后，这两个机构可能会利用这些资源创造出截然不同的成果。这是因为将机构能力转化成增值产品和服务的过程，是由该机构的流程和价值观来决定。就是资源可能大家都有，然后尤其是大企业会拥有特别多的资源。
那最近有一个例子特别值得跟大家分析。你看乐视现在陷入了困境，乐视的贾跃亭的资产也被冻结等等。乐视有很多条S曲线，你会发现乐视的S曲线之间都没有关系。比如说视频，电视机，还勉强有点关系，但不是同一类的产品的递进，突然又做手机，突然去做汽车，它的每一个跳跃之间没有关系。
那么，有没有人会尝试着会做两种技术的调和呢？你比如说油电混合车，你看这就是两种技术的调和。那我既可以用油也可以用电，这种技术能不能成功呢？这个里边，最早的案例是发生在帆船和电动船之间。当马达出现了以后，人们发现用它就可以坐船，就可以开走了。这种时候那些造帆船的人觉得特别得不舒服，说船必须得有帆，没有帆这种不叫船。所以，中间有人会尝试着说做电动帆船。就是上面有帆，底下有马达，但事实就会发现这些东西都没有长久。
这里边有一个很有意思的案例就是挖掘机。挖掘机这个产业其实是一个很大的产业。挖掘机之前的技术都是钢缆，就是用钢缆进行挖掘。后来的颠覆性技术是什么呢？是有人发明了液压，液压传动。液压传动的最大好处是什么？安全。因为钢缆在做这个挖掘机的时候一旦崩断，大家都见过钢缆崩断的场景。就比如缆车崩断，一旦崩断就会出现伤亡事故，有时候会死很多人。所以液压技术出来了以后很安全。
你比如说本田的超级幼兽。本田当年到美国去打市场的时候，他们研究了美国市场，说美国人块大，然后喜欢开哈雷摩托车这种。所以我们也应该满足他们的需要，我们搞大摩托车过去。所以本田就搞了很多大摩托车跑到美国去卖，结果发现根本卖不动。本田的那个车的质量可能也没有美国好，经常会出现漏油什么，因为它受不了那个大的重量和这个长途的跋涉。
在1988年，在那些凭借为台式个人电脑生产5.25英寸硬盘从而扬名立万的硬盘制造商当中，仅有35%推出了3.5英寸的硬盘。就是之前的硬盘的生产商的客户是谁呢？是那些大型机。大型机需要大的硬盘，然后存储量要大。当它们发现了这个，比如说5.25（英）寸硬盘或者是3.5（英）寸硬盘的时候，他们会发现说这个储存量太小了，压根就供不上大型机。
你比如说马化腾做的QQ，QQ的声音你们记得吗？那个就是马化腾之前所在的那家叫作润迅的公司，做传呼机的。马化腾是润迅的一个工程师，他在做传呼机的时候发现，如果能够用即时通讯的话会比传呼机的效率高很多。你看，他发明了，发明了以后去找润迅谈。润迅说咱不要做这个，因为咱们的传呼机多挣钱，你做这个能挣几个钱，然后出来。