这个T型车为什么那么伟大？是因为他当时福特T型车的售价是别的车的售价的五分之一，就好像你想想看一部手机，现在一部功能完整的智能手机都是一千来块钱。如果有一个人做出来一个跟它功能差不多而且挺好用的200块，这就是一个颠覆性的东西。而且我觉得这个迟早的事，这个一定会发生就是一定会有让手机变得更加普及的方法，这就是我们说产业结构的调整会带来创新的机会。
第三条不一样，他说收购很少会成功，德鲁克不看好收购。他认为收购大部分都是失败的，注意回到80年代，你要知道德鲁克那个时候的收购基本上都是以资源型驱动的，比如说通用汽车要去收购克莱斯勒，那奔什么呢？奔的就是那边的大量的资源、人员、生产线等等，这种收购往往需要合并。而这种合并所带来的风险是非常大的，像诺基亚当年跟这个西门子合并，合并以后你发现两家公司天天打得要死，到现在可能还融合不到一块。这么多年过去融合不到一块，这就是这种收购需要合并的需要有资源整合的。
后来托马斯·沃森没有放弃这个机会，派他们的人到这个图书馆里边去，结果发现图书馆里边需求又大又有钱。因为图书馆的钱是上级的拨款，所以他们有一笔预算要去做这样的改善。而且他们需要记大量的这个东西，手工记就是经常出错，所以有这个自动记账机以后就会好很多。托马斯·沃森没有跟任何人分享这个秘密，他们的员工就不断地跑所有的图书馆。然后，拿下了几乎美国所有图书馆的订单。这就是IBM最早起家的时候非常重要的一个案例。
所以从那以后在过去的30年当中，轮船的货运量上升了五倍而总成本则下降了60%，这就是不协调的事件。当你身边发现一个特别不协调的事的时候，你要想办法说有没有创新的可能来改变它。因为不用航海那运输是要靠空运的话，实在是运不了什么东西。
所以大家认为说货运又头疼成本又高，而且还丢东西，别干。这个航海的货运肯定是不行了，你看多么奇怪的一件不协调的事。但是事实上就是当人们发明了集装箱以后，有人曾经说过集装箱是20世纪人类最伟大的发明，就是集装箱的发明一下子让全球的贸易顺畅了很多。集装箱发明的核心是把装船的业务在岸上完成，然后把整个箱子吊起来往船上一放，这船就可以开走了。
还有一个很有意思的案例。一个做药品的推销员，他总是想创业，结果有一次被他发现了一个不协调。医生在做眼科白内障手术的时候需要有一个小动作，要割掉一个韧带，割掉这个韧带以后接着做手术，这是一个非常小的动作。但是有1%的可能这个韧带割完之后会流血，这个血一流就会让医生手忙脚乱。虽然也不是什么大问题，但是他就得处理那些血让整个手术的过程就变得没有那么顺畅。
但你要知道医疗的问题上1%的可能就是很大的问题了，因为这个医生他每天都在做手术，他过一段时间就会遇到一次，结果这个人就发现了一种酶。这种酶就像眼药水一样，把这种酶往那个韧带上只要一滴，那个韧带就自动熔断，就不需要用刀子去割它，不会流血，一下子让这个手术变得顺畅了很多。他就把这个专利技术买下来就专门做这个酶的销售。
这就是程序要求，就是当这个程序发展到让你发现说不可能的一个事，怎么可能全美国的女性都去做接线员呢？于是他们发明了自动交换机，有自动交换机就不需要一个人拔下来。然后插在一个地方就替代了当年的那些话务员的工作，所以程序需要。
培养企业家精神有这么几个重要的实践建议，第一个就是管理层要把目光放在寻找机遇上，管理层的眼睛不能够只盯在财务报表上，不能够只盯在怎么样维护好现有的客户上。管理层脑袋当中一定要想到增长，而增长绝不仅仅是卖我们现有的产品，增长还包括怎么样用创新的方法去获得新的机遇。
结果有一个人发明了邮票，发明了邮票以后简单了，就是你只需要事先把邮票买好，你不用跟他讨价还价，邮票贴上去这信就寄走了。这一下子改变了邮政的便利性，让大量的人开始使用邮政，所以虽然邮票现在到今天变成了只有收藏价值的一个观赏性的东西，但你要知道它当年也是叫风头无二的一种新产品，因为它颠覆了整个过去的行业。
所以在最后德鲁克有一个呼吁，一个企业家社会所需要的是一套能够鼓励公司将资本从保护昨天的旧事物转变到创造明天新事物的税制，而不是我们现行的阻止甚至惩罚这种行为的税制。德鲁克在代表大量的企业家做一个呼吁希望政府能够通过税制的调整来鼓励企业家更多地去执行他们的企业家精神，更多地去关注创新、关注颠覆，这时候才能够给这个社会创造更多的财富。
那么创新一般来自哪儿？德鲁克总结了创新的七大来源。今后你可以经常去梳理这个清单，想一想看你所面对的这个工作，哪怕是一个小小的流程性的工作，经常周而复始重复的工作，能不能够从这七个角度去考量一下给它一个创新的机会。稻盛和夫在《活法》里边不是讲一个善于创新的人、一个热爱工作的人，即便是扫地也会扫得跟别人不一样，所以为什么要让我们的工作那么沉闷呢？
IBM当年最开始不是做计算机的， IBM是做记账器就是那种记账的机器，专门自动记账的一个机器，其实卖得也不怎么好。后来有一次这个IBM的创始人Doctor Watson沃森，托马斯·沃森参加一个晚宴，晚宴就旁边坐了一个老太太。老太太就跟这个托马斯·沃森讲说，你是IBM公司的，他说对，那为什么你们公司的人拒绝让我看你们的产品呢？然后托马斯·沃森说为什么，说你们是干什么的？说我们是图书馆，托马斯·沃森也觉得好笑，说图书馆的人要记账本干吗？然后这个老太太说其实我们是需要记很多东西的，能不能让你们的人过来让我们看看。
还有一个建议他说一次最好只做一件事。还有有效的创新要始于细微之处，有时候创新不需要变革得特别大，一点点的改变可能会带来一次创新。
所以德鲁克这里边有一个很实用的建议，他说每个月你开公司的高层会议的时候，你开两次，我们一般开一次，你开两次会议。一次专注于解决问题，因为对于一个运营中的企业来讲，你不可能不解决你现在的运营问题。但是如果你只开这个解决运营问题的会议时候，就发现大家的专注点全都在解决现有问题上，所以这一次会议我们就专门解决问题就可以。
第二次再开会的时候，开一个专注于机遇的探讨会。就是大家在一块讨论，不讨论我们现在所面临的问题、要解决的困难，我们讨论的是有没有新机遇，两次会。你看这个方法多简单，当你能够给公司规定这么两次会的时候，管理层的关注点就已经放在了机遇上。第二个就是每半年开两天会，专门发现和解释创新与企业家的表现，这个有点像我们讲的《瞬变》那本书。
什么是企业家精神？总结起来八个字叫颠覆现状，推陈出新。企业家精神的核心就是创新。比如说有一个人从他爸爸那继承来了一个饭馆，他就不断地开这个饭馆，把这个饭馆开得跟他爸爸一样好，这个不叫做企业家精神。他不是一个企业家，他只是一个开饭馆的人，因为他就是维持。
后来托马斯·沃森没有放弃这个机会，派他们的人到这个图书馆里边去，结果发现图书馆里边需求又大又有钱。因为图书馆的钱是上级的拨款，所以他们有一笔预算要去做这样的改善。而且他们需要记大量的这个东西，手工记就是经常出错，所以有这个自动记账机以后就会好很多。托马斯·沃森没有跟任何人分享这个秘密，他们的员工就不断地跑所有的图书馆。然后，拿下了几乎美国所有图书馆的订单。这就是IBM最早起家的时候非常重要的一个案例。
还有一个很有意思的案例。一个做药品的推销员，他总是想创业，结果有一次被他发现了一个不协调。医生在做眼科白内障手术的时候需要有一个小动作，要割掉一个韧带，割掉这个韧带以后接着做手术，这是一个非常小的动作。但是有1%的可能这个韧带割完之后会流血，这个血一流就会让医生手忙脚乱。虽然也不是什么大问题，但是他就得处理那些血让整个手术的过程就变得没有那么顺畅。
这就是我们说意外事件，当意外的成功、意外的失败或者意外的外部事件发生的时候，我们要做好准备，用创新的眼光来看待这件事情。我们刚刚说这个算意外的成功，还有意外的失败呢，比如说伟哥，辉瑞在研究伟哥的时候，他的目的是心血管病，伟哥的药本来是要治心脏问题的，结果没想到吃下去了以后心脏没什么特别明显的变化，这个生殖系统有了很大的变化，就把伟哥变成了一个男性功能的药，然后也卖得很好，而且整个提升了辉瑞的地位，这就是意外事件的发生。
第三条不一样，他说收购很少会成功，德鲁克不看好收购。他认为收购大部分都是失败的，注意回到80年代，你要知道德鲁克那个时候的收购基本上都是以资源型驱动的，比如说通用汽车要去收购克莱斯勒，那奔什么呢？奔的就是那边的大量的资源、人员、生产线等等，这种收购往往需要合并。而这种合并所带来的风险是非常大的，像诺基亚当年跟这个西门子合并，合并以后你发现两家公司天天打得要死，到现在可能还融合不到一块。这么多年过去融合不到一块，这就是这种收购需要合并的需要有资源整合的。
这个路一修通以后，安排一个小姑娘坐那每天收钱就行了，这就是一种企业生存的方式。比如说利乐包装，大家喝那个蒙牛伊利这些牛奶的时候，它有一个纸包，那个纸包就是一个叫做利乐的公司生产的。这是荷兰的一家很有名的公司，利乐包可能比蒙牛还赚钱，因为全世界所有的这些凡是要生产这个包的人都得从他那用他的专利买他这包，这种就是叫作收费站策略。他建立了一个收费站，你只要干这事你就得给我交钱。