在每个人的人生当中，差不多用18年的工作时间。来做一个统计，你会发现平均我们会遇到4.1次的晋升，会有1.8次的部门转换，会有3.5次加入一个新公司。会有1.9次被调到新的业务单位，还有2.2次换了一个城市，换了一个新的地点。那把所有这些变化加在一起，你会发现18年的工作当中平均每个人有13.5次的变化。
在你做了这个评估以后你会发现，自己会有一些倾向。你可能是一个非常关注技术的人，或者你可能是一个不太关注技术只关注文化的人。那么进行了这样的评估，你知道了自己的盲点所在了，那么可以找一些办法来弥补自己的弱点。每一次换到新岗位上，其实是一个改进的机会，是一个改进提升，学习和过去说再见的机会。那么第一个方法是自我约束，给自己设定计划，自我约束自己，来刻意地关注一些自己过去并不关注的话题。第二个是团队建设，找到一些人来跟自己互补。第三个是寻找外部的建议和方向。
那么这个公司能够走到今天，能够做得这么捉襟见肘他们还在持续不断地做生产，原因是什么呢？到底是什么造成的，它为什么还能够活着？这些问题都要搞清楚，这就是一个学习的过程。所以在你没有做任何学习的时候，你会发现很多人到了新岗位上不知道该怎么学习。
还有就是外部的信息来源，你的客户，你的供应商，你的分销商，还有外部的分析师，这些人能够给你提供一些来自外部的信息和建议。那么在这个调研过程当中，作者建议使用结构化的学习方法，什么叫结构化的学习方法呢？就是你问每个人的问题，其实都是有设计的，而且这个设计是类似的，那么在这个时候你会发现你可以很容易对比很多答案。就是如果我们跟每个人都是闲聊，我们可能很难把这些答案进行对比。但是如果你跟每一个人在聊天的过程当中，你所针对的方向和目标都是清楚的，那么在你问这个问题的时候，你就能够找到可以对比的答案。
当你学会了跟你的上司好好沟通的时候，你会发现其实也没有那么可怕。在这里边最重要的就是跟你上司的沟通，跟上司沟通要注意以下的问题，我们先说不要做的事。第一，不要离上司太远，就是有很多人有一种很奇怪的情结，就是我只要把事做好了，我不需要老找他，老找他的都是马屁精。这种人心理可能也受过伤害，就是当年小时候，班上可能有马屁精很讨人厌，所以他就很怕自己成为马屁精。事实上就是老板是特别怕不知道你在干什么的，所以你不要离上司太远，你要经常性地跟上司保持沟通，这是第一个。
把你的员工分成这么几个等级以后，你就该知道下一步要做的事需要动用你推动变革的力量去实现人员的转换。在推动变革的时候有两种力量，一种是推，一种是拉。推的力量包括目标、激励，目标就是我们经常讲的KPI指标，你要用KPI指标来推他，做好了给他们发奖金。这就是用诱惑的这种方式或者是强力推动的方式，推。还有一种是拉，拉就是用愿景和文化，就是在你为这个团队打造出了一个健康的愿景和文化的前提之下，你会发现很多人会自愿地去做一些事情。
那么平均，在进行了大量的统计数字之后，平均的损益平衡点发生在6.2个月的时候。就是差不多要半年的时间，一个新来的管理者才能够开始创造正向的价值，在之前他都在损耗很多的成本。那么如果你学好了一些方法，你知道怎么样去应对一个新环境的话，就有可能使得这6.2个月缩短。比如说变成3个月，或者甚至变成一个月都有可能，那么如果没学到呢？常见的陷阱有哪些呢？
有一个比喻，就好像一个人对着消防水管喝水，就是消防水龙头打开了，那么多的水过来，然后你喝，你会发现你都不知道该喝哪，大量的水喝不到。所以在这种面对着大量信息扑面而来的时候，我们必须能够把学习视为一种投资。就是好多人觉得我不能够停下来，我得赶紧干活，因为我已经拿别人工资了，我要赶紧改变，否则老板就会对我有意见。不对，你应该跟老板去争取，要告诉老板说我需要拿出一段时间来了解，来学习。
你要警惕这些人，然后从那些能够给你支持的人身上获得正能量，让他们给你一些更好的建议。能够给你不断地支持和鼓励你前行的人，其实更加能够帮到你，这是我们说的第一块。首先评估自己，做好一个自我的心理准备，知道自己在哪些方面应该发生一些改变了。
还有就是外部的信息来源，你的客户，你的供应商，你的分销商，还有外部的分析师，这些人能够给你提供一些来自外部的信息和建议。那么在这个调研过程当中，作者建议使用结构化的学习方法，什么叫结构化的学习方法呢？就是你问每个人的问题，其实都是有设计的，而且这个设计是类似的，那么在这个时候你会发现你可以很容易对比很多答案。就是如果我们跟每个人都是闲聊，我们可能很难把这些答案进行对比。但是如果你跟每一个人在聊天的过程当中，你所针对的方向和目标都是清楚的，那么在你问这个问题的时候，你就能够找到可以对比的答案。
你可以把这五个列出来，判断一下现在的这个状况。那么在这个过程当中，无论你是做英雄还是做管家，只要发生变化，就一定要做好两件事，第一个就是调动大家对于变化的决心。在这部分我们需要参考我们讲过的那本书叫《瞬变》，看似不愿改变，其实是内心没有动力，看似不愿改变，其实是没有方向。所以当你把《瞬变》的方法用到这，去调动大家改变的决心的时候，这个变化会相对更容易点。各位记得张瑞敏砸冰箱，这就是调动大家改变的决心。
所以你要去考虑一下说你的上司会从哪些地方获得信息，他们会重视哪些人的话？你如果能够获得他们的好评的话，会有助于你和上司之间配合得更好。这些不是厚黑学，千万不要以为这是职场厚黑学，这是最起码应该做到的对上司的尊重，而且这是能够让你和上司人际关系变得更好的一些非常有效的方法。这个并不丢人，这是该做的事。
有一个比喻，就好像一个人对着消防水管喝水，就是消防水龙头打开了，那么多的水过来，然后你喝，你会发现你都不知道该喝哪，大量的水喝不到。所以在这种面对着大量信息扑面而来的时候，我们必须能够把学习视为一种投资。就是好多人觉得我不能够停下来，我得赶紧干活，因为我已经拿别人工资了，我要赶紧改变，否则老板就会对我有意见。不对，你应该跟老板去争取，要告诉老板说我需要拿出一段时间来了解，来学习。
君子有任何问题都会在自己身上找原因、找答案、找解决方法，而不会说为什么我的上司他就不改变呢？他是你的上司他可以不改变，就这么简单。所以东西方的方法其实是一样的，孔子也绝对不会。你看《论语》读了半天，孔子有没有抱怨过鲁君，有没有说皇帝怎么不改变，太软弱了，气死我了。没有，这跟孔子没关系，孔子永远做的事就是我怎么样能够把这个事做得更好。
最后一个动作，就是在你做完了这些，你看已经很美妙，很成熟了。最后一个动作是让每一个人都能够加速地转变，就是你就要下功夫去帮助每一个人走上转变的道路。因为要让所有的员工知道工作本身就是一个练习的过程，要让所有的员工都知道说，在工作当中不断地学会拥抱变化是必须的。
那么第一件你要做的事叫作自我准备。你在去之前首先要做一系列的准备，这里边包括什么呢？首先你要建立一个明确的分界点。比如说，你可以办一个小小的仪式，把家里的亲戚朋友请来，告诉大家说从今天起我要开始向我的旧生活告别了，我有一个新身份，我要做什么什么。这个仪式其实给自己一个心理上的建设，让自己划清楚界限，设定一个界限点。
那么第一件你要做的事叫作自我准备。你在去之前首先要做一系列的准备，这里边包括什么呢？首先你要建立一个明确的分界点。比如说，你可以办一个小小的仪式，把家里的亲戚朋友请来，告诉大家说从今天起我要开始向我的旧生活告别了，我有一个新身份，我要做什么什么。这个仪式其实给自己一个心理上的建设，让自己划清楚界限，设定一个界限点。
第二步，到了工作岗位上以后要做到加速学习。这里边有一个案例，一个叫作克里斯的人，这个克里斯到了一家软件公司以后，他的任务是负责提升这家软件公司的质量。结果他一去就很着急，因为他是一个软件工程师，他就不断地说你这个做得不对，你那个做得不对。说了半天，结果最后导致团队的离职率开始上升。大家就开始走啦，团队的效率就会不断地低下。他干得特别的累，特别痛苦，但是人越来越讨厌他，直到最后有一天，老板把他叫去谈话。
我以为这本书是讲创始人的，是讲怎么样去创业的，我一直想给大家讲一本关于创业的管理的书籍，所以就选了它。结果一读之后发现不是，跟创业做公司没有任何关系。它是讲，你转换到一个新的工作岗位以后，应该怎么样尽快地适应这个工作岗位。
那么平均，在进行了大量的统计数字之后，平均的损益平衡点发生在6.2个月的时候。就是差不多要半年的时间，一个新来的管理者才能够开始创造正向的价值，在之前他都在损耗很多的成本。那么如果你学好了一些方法，你知道怎么样去应对一个新环境的话，就有可能使得这6.2个月缩短。比如说变成3个月，或者甚至变成一个月都有可能，那么如果没学到呢？常见的陷阱有哪些呢？
第二个，你要评估自己的弱点，找到自己的问题偏好。一类是技术性的问题，一类是政治性问题，一类是文化性问题。这个技术性问题包括什么呢？财务风险管理、产品定位、产品或服务质量、项目管理系统这些都属于是技术性的问题；政治性的问题，比如说员工士气，与客户的关系，与分销商和供给商的关系，研发营销和运营部门的关系等等，这是政治性问题；那么文化方面呢？公平的问题，成本意识的问题，组织客户关注点的问题，持续改进的问题，跨部门合作的问题，这是文化方面。
有一个比喻，就好像一个人对着消防水管喝水，就是消防水龙头打开了，那么多的水过来，然后你喝，你会发现你都不知道该喝哪，大量的水喝不到。所以在这种面对着大量信息扑面而来的时候，我们必须能够把学习视为一种投资。就是好多人觉得我不能够停下来，我得赶紧干活，因为我已经拿别人工资了，我要赶紧改变，否则老板就会对我有意见。不对，你应该跟老板去争取，要告诉老板说我需要拿出一段时间来了解，来学习。