什么是真正的领导呢？在写这本书的时候，他手下有65家丽思卡尔顿酒店，他说能够被称上领导者的总经理只有5个人。65家酒店的总经理中，60个是管理者，只有5个是领导者。区别是什么？就是他问这些人：“明年你的酒店会是什么样子？”他就发现管理者所说的是“我们的大堂会翻新”“我们会重新做一遍装修”“我们把入住率提高到多少多少”，这个不是激励人心的，这个是数字，这个是一些既定的改变。而真正的领导者会说，比如“我们会成为整个社区最受尊敬的一家酒店”“我们会成为来到这个城市人们首选的理想酒店”“我们会成为大家商务会谈最愿意来的这个客厅”，这就是具有激励性的想法，这种人才是真正的领导者。因为，领导者的核心就是要懂得激励他人的人心。
然后学会合理地决策。第一个决策是努力激励他人。领导者的定义就是通过别人来完成工作的人，所以你要学会努力地激励他人。第二个决策，不要降低要求，勉强将就。霍斯特有一次看报表，发现波士顿的酒店入住率降到了55%，他说怎么这么低，然后马上打电话过去，问为什么我们的入住率低了。那边说因为是雪季，大雪天出行的客人就很少，所以所有的酒店入住率都低了。他说：“入住率都低了，难道别的酒店没有客人吗？只要别的酒店还有客人，咱们就还有提升的空间。”就是只要你还有空间，不是说没有生意可做了，你就要努力想办法，不要将就。第三个决策，不要让任何事情扰乱了你的愿景。尤其是公司做大了以后，特别容易产生不同的目标，纷纷扰扰的东西使得你的愿景变得模糊了，变得不一样了。比如有的人创业的发心很好，等到后来变成要以上市为目标的时候，初心没有了，这就是扰乱了你的愿景。所以，你要牢牢地记住你的愿景是什么。第四个决策，永远追求进步，这样就能够帮助我们形成相对比较合理的决策。
柯维非常惊讶，说：“每位员工都有这种标语卡吗？”这个电工说：“没错，我们每次换班前，都会先过一遍这些准则的内容，这样一个月下来，我们就能记住所有的内容。”这个24条服务准则卡片是揣在丽思卡尔顿每一个员工口袋里的，这是他们非常重要的一个管理方法。史蒂芬·柯维听了以后非常震惊，说：“我要认识你们的总经理”，于是就给霍斯特打电话，说想跟他聊一聊，最后他们俩成为一辈子的好朋友。而且在丽思卡尔顿，他们不允许员工说“这是他们的责任”，或者“我不负责”。如果员工在跟客户说话的时候，说了很多的“他们”，就代表着这个员工不愿意负责任。霍斯特用这些准则要求，来让他们的服务人员知道顾客是非常重要的。
丽思卡尔顿为了能够实现这四大目标，有一个宗旨叫不遗余力。书里边有一个我觉得特别有意思的故事。有一对度蜜月的新婚夫妇到海滩边的一家丽思卡尔顿酒店吃饭，吃完饭以后到沙滩上去玩，结果回来时候发现婚戒丢了。你想，刚结婚的婚戒丢在沙滩上了，这事怎么办？然后整个酒店空闲的人都到沙滩上去帮着找戒指，找到天黑也没找着。之后这小夫妻俩就非常沮丧坐在那儿（他们也没法怪酒店），女孩子在哭，觉得婚戒丢了是不祥之兆，很难过。当这些服务员看到他们非常难过不知道该怎么办的时候，他们自己想出了一个方法。他们动用了那两千美金的使用费，去买了四台金属探测器。（如果没有这两千美金的话，是没有人敢买四台金属探测器的，能买一台就不错了。）服务员们连夜在沙滩上用金属探测器找婚戒。等到第二天早上，这小两口起来吃早餐的时候，那个婚戒就放在他们的桌子上。这件事情为丽思卡尔顿带来了无数的客户。你想，如果你被这样对待过，你一定会到处跟人说，这就是传奇性的服务。所以要不遗余力地去提供服务，如果没有授权，如果没有两千美金的使用额度，这件事情是做不到的。
什么叫泰勒制呢？1900年，泰勒（美国著名管理学家，经济学家，被后世称为“科学管理之父”）带着一些人到巴黎参加世界博览会，展示的就是一条生产线。他的泰勒制的管理方法，把人变成了动作整齐划一的机器，然后生产效率得到大幅的提高。这是科学管理的发端，人们就开始研究怎么样能够更标准。霍斯特说要走出泰勒制，因为人一旦变成一个机器，就会特别没有人情味，就会特别没有感觉，做出的服务一定是硬邦邦的。所以，他认为需要让员工说话，需要让员工有自己的想法，需要让员工自己处理一些问题。他说：“对待员工你要学会表扬，但不盲目宽容。”学会表扬就是要发现员工的亮点，员工工作当中的亮点是指引他们改变的方向。但是不能盲目地宽容，员工做了不对的地方、错误的地方，你也需要指出来，不能够任由他犯错。
而且当你能够调动所有的员工跟你一起做服务的时候，它会变成一个可以持续改进的过程。这里用丽思卡尔顿的下午茶服务举例，作者说他们的下午茶是不赚钱的，因为下午茶用的是非常贵的餐具，餐具经常会被打破，那成本就更高了。所以，平均算下来一杯下午茶的成本是100美元，但是因为它能够提高客户的感受，他们就坚持提供下午茶的服务。但是下午茶那个茶壶嘴确实经常碎，后来他们研究为什么茶壶嘴会碎，结果一个服务员发现了原因。就是他们洗茶壶的时候，会把茶壶放到一个活动的履带上，那个履带会过一个帘子，那个帘子耷下来，然后履带这么传送过去，有一根横杆会从上面下来，把茶壶们分隔开，这根杆总是会打到壶嘴，所以茶壶就坏了，茶壶坏的地方都是壶嘴裂开，被打烂了。后来他们想了一个办法，拿一个橡胶管套在壶嘴上，之后就再也没有被打碎过了。这就是一个持续改进的过程，而如果只是靠总经理一个人去发现这些东西，是非常困难的。所以你一定要对员工好，让员工愿意跟你一起做这样的事情。
他印象最深的是一位师傅，叫作卡尔·泽特勒，一位70岁的老先生。这位老先生每天穿着一身正装站在餐厅中间，迎来送往每桌的客人，和他们聊天。霍斯特发现这个师傅首先腰杆笔直，总是站得非常挺拔。而且他可以跟说英语的客人用英语对话，跟说法语的客人用法语对话，跟说德语的客人用德语对话，霍斯特简直太羡慕了。这个人是他的偶像和师父，为他定下了服务这个职业的基调。小孩子都会调皮，比如说他会偷喝客人没喝完的酒（客人点了酒没喝完，他在后厨偷偷地喝），他的这个师父过来一脚就踢在他的屁股上，说绝对不要做这样的事。在卡尔·泽特勒的影响之下，当霍斯特十几岁的时候，他就给自己定下人生格言——像绅士淑女一样为绅士淑女们来提供服务，这也成为他今后人生的信条。
要想发掘服务盲区，一定要学会正本清源，不能简单地罚款了事，这一点我觉得很有借鉴意义。比如说，有一次他们发现酒店里边有大量的投诉，都是关于早餐送到房间的时间晚了。很多客人喜欢下单把早餐叫到房间，按照标准要求，酒店半小时之内一定要送到房间。如果早餐半个小时没送到，客人还有事，他就没办法吃了。结果这家酒店经常是40分钟、50分钟才能把早餐送到，客人等不到早餐，所以很多人投诉。他们就去研究为什么会出现这个问题，派人一环一环地往下捋，从接单，再到厨房收到单立刻做，做完了以后立刻送，这些环节都没有任何问题。问题出在哪儿呢？最后发现，问题出在所有送餐的服务员要端着盘子等电梯，而等电梯的时间长达15分钟。为什么等电梯要15分钟？这么多客房两部电梯应该足够了，怎么会需要15分钟呢？就去调监控，发现客房部的人从6楼换下床品，偷偷地运到5楼去，然后用一个东西挡着电梯的门，再把5楼的床品挪到4楼，就这样不断地腾挪床品。
什么叫泰勒制呢？1900年，泰勒（美国著名管理学家，经济学家，被后世称为“科学管理之父”）带着一些人到巴黎参加世界博览会，展示的就是一条生产线。他的泰勒制的管理方法，把人变成了动作整齐划一的机器，然后生产效率得到大幅的提高。这是科学管理的发端，人们就开始研究怎么样能够更标准。霍斯特说要走出泰勒制，因为人一旦变成一个机器，就会特别没有人情味，就会特别没有感觉，做出的服务一定是硬邦邦的。所以，他认为需要让员工说话，需要让员工有自己的想法，需要让员工自己处理一些问题。他说：“对待员工你要学会表扬，但不盲目宽容。”学会表扬就是要发现员工的亮点，员工工作当中的亮点是指引他们改变的方向。但是不能盲目地宽容，员工做了不对的地方、错误的地方，你也需要指出来，不能够任由他犯错。
最后一个篇章是关于构建真正的领导力。他说，领导力不是天生的，领导力是后天培养的技巧。首先你要有勇气，有勇气干吗呢？你说“我领导不了别人，我不会领导别人”，没关系，你要有勇气先成为自己的领导者。你可不可以把自己管得好一点？你可不可以让你自己更有效率，让你自己不断地学习，让你自己更善于沟通，提高能力，做更多的事？这就是迈出了作为领导者的第一步。
这本书讲完了。你会发现一个人能够在一个行业里做到出类拔萃，一定是有着他过人之处的。所以这本书可能会给丽思卡尔顿带来一些客人，但是我们觉得这不要紧，这是人家做得优秀，人家有经验，值得传播，这是可以接受的。我们更希望各行各业的人（未必你一定会做酒店，也未必一定会做服务业），但是我们都要有一颗服务的心，我们都要知道我们的同事、我们的内部员工、我们的客户都是我们需要服务的对象。希望这本书能够让我们的工作做得越来越好。
柯维非常惊讶，说：“每位员工都有这种标语卡吗？”这个电工说：“没错，我们每次换班前，都会先过一遍这些准则的内容，这样一个月下来，我们就能记住所有的内容。”这个24条服务准则卡片是揣在丽思卡尔顿每一个员工口袋里的，这是他们非常重要的一个管理方法。史蒂芬·柯维听了以后非常震惊，说：“我要认识你们的总经理”，于是就给霍斯特打电话，说想跟他聊一聊，最后他们俩成为一辈子的好朋友。而且在丽思卡尔顿，他们不允许员工说“这是他们的责任”，或者“我不负责”。如果员工在跟客户说话的时候，说了很多的“他们”，就代表着这个员工不愿意负责任。霍斯特用这些准则要求，来让他们的服务人员知道顾客是非常重要的。
然后霍斯特说，善于驾驭别人的人是催逼者，但是善于领导别人的人是激励者。我们不要做催逼者，我们要做激励者。仅仅靠KPI ，仅仅靠数字是不能够激发人们内心的热情的。也不要只会打鸡血，喊类似“我们是一家人！我们要努力奋斗！我们为客户提供最好的服务！”这种口号，口号喊多了是不管用的。要抓住为什么，比如为什么我们要给客户提供最好的服务，为什么我们要这么认真地对待我们的工作……要把这些“为什么”搞清楚。霍斯特说员工需要的是卓越感，当你能够让一个员工感受到在这儿工作有一股荣誉感，能产生卓越感，能赢得业界良好的口碑，这是非常重要的动力。还有爱和关怀，也很重要。就是卓越感、爱和关怀才是我们提供良好服务的最重要的心理动因。这种成就感和挣钱是不一样的，不是说我打败了敌人很开心，而是你培养了一个人，你改变了一个人的命运。所以要做激励者，而不是做一个催逼者。
我们都知道丽思卡尔顿的服务是出了名的好，那么到底怎么才能够把服务做好呢？霍斯特说，第一个原则，走进顾客的内心。首先，你需要追根究底——顾客到底为什么购买你的这个东西？他为什么需要这件事？就拿丽思卡尔顿酒店来讲，他们会组织小组讨论，比如一群人在一块儿讨论大家住酒店最希望找到什么样的感觉。有人说希望找到家一样的感觉，那么什么是家一样的感觉，什么样的感受会让你觉得好像回到了自己家一样自在、舒服、安全。
服务需要有四大最高目标，这个是丽思卡尔顿的准则。霍斯特说：“有2%的顾客永远都不会对服务满意。这类人毫不讲理，他们会索要一些你负担不起的东西，或是提出一些会激怒其余98%顾客的要求。对于这一小拨人，我称之为‘搅局者’。”大家听我讲过《无处不在的人格》就知道，有一些自恋型人格的人很容易这样，他觉得“你给我怎么样的服务都不够”，总是要投诉。那么这四大最高目标是什么呢？第一，留住顾客；第二，发展新客户；第三，鼓励客户尽量多多消费，但不能与第一条目标相悖（你要让这个客户产生连带的消费，不断地花钱，但是不能够把这个客户吓跑了，所以不能与第一条“留住客户”相悖）；第四，在以上的工作之中要始终努力提高效率。当然，这也仅仅只是酒店需要做到的事。德鲁克说过：“商业就是创造顾客并且留住他。”实际上就是这四大最高目标里边的第一个和第二个目的。
在服务的过程当中，不要找借口。霍斯特用的这些都是解决方法，不是借口。只给出解释是不行的，在任何工作中都是这样。在任何工作当中，你说我有解释，比如这事为什么没做好，因为对方不配合，所以没做好。当你在老板那儿发现了无数的问题，而没有解决问题的方法，那么你就逐渐变成了问题的一部分。所以这个一定要小心，我们需要解决问题，而不是只给出解释。
最后一个是跟员工有关的，叫跨越鸿沟，这个特别有意思。有人说总经理和员工之间有一个礼貌下的敌意，但是霍斯特认为这个是可以突破的。比如说，在美国有一支很强大的力量，叫工会。霍斯特与工会纠察队打交道这段故事特别好玩。当时他到了匹兹堡接手了一家凯悦集团的酒店（霍斯特1964年来到美国，在希尔顿酒店工作，随后在凯悦集团任职9年），刚到这家酒店门口的时候，就看到了一个门迎老头在那儿，这个老头跟他说：“嘿，你过来。”老头可能不认识他，或者说知道他是来这儿工作的，就很不客气。然后他看到那个人胸牌上写着吉姆这个名字，他说：“吉姆，有什么事？”这个门迎举着一个右手说：“你知道我手里攥的是什么吗？”霍斯特说：“不知道，这是什么？”打开一看，门迎手里攥了一卷硬币。吉姆说：“你知道为什么攥一卷硬币吗？”霍斯特说：“我不知道。”他说：“我攥着这卷硬币，谁如果敢惹我，我就一拳打过去，他的下巴会被我打碎。”然后他就跟霍斯特说：“你只要愿意跟我们合作，咱们也能够好好相处。”就是一个门迎根本不把霍斯特当回事。霍斯特看了一下他，发现他的制服上有三处破洞，他觉得我们对这个员工也不好，难怪这个员工会这样。霍斯特在自己心中默默地设定了一个目标，他说：“在我离开时我对自己保证，总有一天吉姆见到我时会立正站好。”
除此之外，绝大部分的人都希望能够有个性化的服务。个性化的服务怎么体现呢？比如说，很多人在酒店住宿的时候，他希望退房能够晚一点，十二点退房太着急了，他的车是下午三四点的，问两点钟退房行不行。好，丽思卡尔顿就可以延到两点。然后霍斯特又观察，发现其实没有客人会赖在这儿不走，因为所有的客人订了房间以后，后边都有安排，他一定会走。所以干吗非要让客人有这样的要求呢——退房时间有时候延到两点，有时候延到四点，而且客人要求了才延。所以，霍斯特直接取消了丽思卡尔顿的退房时间。你只要房间定到这一天，你想什么时候退就什么时候退。
要想发掘服务盲区，一定要学会正本清源，不能简单地罚款了事，这一点我觉得很有借鉴意义。比如说，有一次他们发现酒店里边有大量的投诉，都是关于早餐送到房间的时间晚了。很多客人喜欢下单把早餐叫到房间，按照标准要求，酒店半小时之内一定要送到房间。如果早餐半个小时没送到，客人还有事，他就没办法吃了。结果这家酒店经常是40分钟、50分钟才能把早餐送到，客人等不到早餐，所以很多人投诉。他们就去研究为什么会出现这个问题，派人一环一环地往下捋，从接单，再到厨房收到单立刻做，做完了以后立刻送，这些环节都没有任何问题。问题出在哪儿呢？最后发现，问题出在所有送餐的服务员要端着盘子等电梯，而等电梯的时间长达15分钟。为什么等电梯要15分钟？这么多客房两部电梯应该足够了，怎么会需要15分钟呢？就去调监控，发现客房部的人从6楼换下床品，偷偷地运到5楼去，然后用一个东西挡着电梯的门，再把5楼的床品挪到4楼，就这样不断地腾挪床品。
丽思卡尔顿为了能够实现这四大目标，有一个宗旨叫不遗余力。书里边有一个我觉得特别有意思的故事。有一对度蜜月的新婚夫妇到海滩边的一家丽思卡尔顿酒店吃饭，吃完饭以后到沙滩上去玩，结果回来时候发现婚戒丢了。你想，刚结婚的婚戒丢在沙滩上了，这事怎么办？然后整个酒店空闲的人都到沙滩上去帮着找戒指，找到天黑也没找着。之后这小夫妻俩就非常沮丧坐在那儿（他们也没法怪酒店），女孩子在哭，觉得婚戒丢了是不祥之兆，很难过。当这些服务员看到他们非常难过不知道该怎么办的时候，他们自己想出了一个方法。他们动用了那两千美金的使用费，去买了四台金属探测器。（如果没有这两千美金的话，是没有人敢买四台金属探测器的，能买一台就不错了。）服务员们连夜在沙滩上用金属探测器找婚戒。等到第二天早上，这小两口起来吃早餐的时候，那个婚戒就放在他们的桌子上。这件事情为丽思卡尔顿带来了无数的客户。你想，如果你被这样对待过，你一定会到处跟人说，这就是传奇性的服务。所以要不遗余力地去提供服务，如果没有授权，如果没有两千美金的使用额度，这件事情是做不到的。
这里边有一个反面的例子，一个商学院的教授去一个地方吃饭，上了一杯咖啡，喝到一半发现杯底有只死老鼠，然后这个教授就把经理叫过来，说“你看，这有只死老鼠”，那个经理矢口否认，说“没有，不可能，绝对不可能有死老鼠”，然后把杯子扔了。结果这个教授这一辈子去哪儿讲课都要讲这个案例，一定要把这个案例讲出来。其实你承认、道歉、给点赔偿，可能这事就结束了，但是因为你不承认，所以它成为一个症结。
管理员工的时候，什么是首要之事？比如招聘来员工，首先让他干吗？好多人觉得应该教会员工怎么工作。不是，霍斯特说最重要的是告诉他们梦想。所以员工入职以后，他们所做的最重要的演讲，是关于梦想，关于我们为什么要开这家酒店的。他说：“我管理的每一家酒店开业时，我都坚持亲自到场，为新人完成入职培训。如果你当时在场，便会见到下面的场景。我用浓重的德国口音说：‘早上好，我是霍斯特·舒尔茨。我是这里的总裁兼首席运营官，我的地位很重要。’然后正当大家很奇怪，这个人怎么这么傲慢的时候，我接着说：‘但你们也同样重要！任何人都不应该说自己高人一等。对于这家公司来说，你们和我一样重要。为什么这样说？因为你们在这里的付出与贡献十分关键。如果我明天到下午才来上班，可能没几个人会发现！但如果你们有一个人没来做客房服务，那我们的客房床铺就没有人整理，明晚的客人就没办法入住。这会立刻给我们带来经济损失。我们就得去着手处理一场灾难！’”所以，霍斯特说要调动每一个人的责任感、荣誉感。“‘向着这一愿景而努力，你会在别人眼中成为一名卓越之人，’我说，‘整个服务业都会如此评价你。’”这是他在每次开场的时候都要去做的演讲，他每次都要特意强调他们不是仆人，他们要成为绅士和淑女，去为绅士与淑女服务。