薄连明：战略推演的方法论是我在TCL时的一个创造。所以在TCL内部我有个外号，叫“薄推演”。其实战略的这个词从学术上来讲，100多个定义，每一个战略学家都想为战略下一个定义，他觉得自己的战略跟别人不太一样。所以对战略一词的理解，真的没有一个标准答案。我认为战略就是Y和x的组合，就是你的目标和实现目标的关键成功要素，这就叫战略。而且这样的战略，我觉得是最符合企业的实际运作的。所以企业要定义你的方向，这是要找到你实现的x，这是最重要的。
薄连明：状态的困难。我去之后，第一个本能的反应是我要去访谈，一个个调研中高层。那些问题记了厚厚一本，然后这些问题到底怎么解决，坦率讲，我是一头雾水，我找不到问题的解决方法，到底从哪里入手去解决这些问题。就这样让自己非常苦恼，当时苦恼了差不多1个月。苦恼到啥程度，樊老师我跟您讲，我基本上白天不敢让自己停下来，停下来这些问题就进脑子里了。白天还好，工作忙，晚上到家比如说12点钟睡觉，1点钟一定会惊醒，然后那些问题立刻进到脑子里，这一夜就睡不着了，苦恼，差点得了抑郁症。但快到1个月的时候，我突然明白一个道理。
薄连明：因果链论在我的方法论当中，是个特别基础的方法论。我还在书中贡献了一个公式，我叫作战略方程式。这战略方程式很简单，就是Y=f(x₁,x₂,x₃,…)。Y是我的目标，x是达成目标的关键成功要素，f是若干关键成功要素组合。
薄连明：顿悟。我说我应该犯了一个错误。我犯了一个什么错误呢，我陷入了以问题为导向的怪圈，不得自拔。所以当我悟到这个道理的时候，真的樊老师，我自己惊出了一身冷汗，然后周末立刻召集高管开会，正好是我上任1个月的时候，我说封闭两天，开战略研讨会。我告诉各位高管：“各位，你们是不是觉得我这1个月以来，大家都跟我访谈过，是不是暴露了很多问题，这些问题都现实存在，大家是不是觉得薄总1个月以来，想到了解决问题的方法，今天给大家讲一讲，否则周六周日把大家召集来干什么呢。”大家说是有这期待，我说：“让你们失望了，我没有想出任何答案来，除了苦恼就是苦恼，除了我苦恼，我相信你们也苦恼。”
取势是什么呢，叫势比人强，要看到方向，这是基于未来来思考现在的。在众多趋势当中，找到自己应该做的，不应该做的，这就是我的方向。取势完了之后，明道。明道是什么意思，要找到你的具体的路径，要找到你具体的那个x，这是明道。明道是不断让企业内部达到知行合一，达到关键的x和Y的连接。然后是优术，优术还要不断优化你的方法，实现你中间的组织能力，实现你中间的KPI，你的组织绩效和预算，这都叫优术。
大家都听过一个道理，听过一句话，说领导力也是一个组织的核心竞争力。我说当领导力要成为组织的核心领导力的时候，这个领导力一定不是指的个体领导力，一定是组织领导力。如何从个体领导力变成组织领导力呢，我说补充一点点，我就把我领导力基本的原则，我自己的座右铭，叫“集众人之智，借众人之治，达众人之志”这三句话写了进去。这三句话是我当年在华星光电的时候，跟大家公布的，我说我的基本领导力原则就这三句话，大家可以践行。
薄连明：我觉得它从一个最初的生意阶段进化到企业阶段的时候，基本都可以按这个方法论去践行。但开始的时候，你不要指望说三个维度、九个要素的基因，全部都是很强的。一个个强，一个个迭代。企业在成长进步的过程当中，你不断强化这基因的过程，是同步来进行的。当同步进行的时候，你会发现企业一定是增长的，一定是成长的。但是开始还处于生意阶段时候，你不用特别说，我就按这个模型来套。其实企业的进化本身来讲它不是套来的，没有任何一家企业的基因，从诞生那天就是完整的，甚至你不要去追求完整，要追求它的不断地进化。所以我觉得大部分来讲，走过生意阶段的企业，都可以按这个方法论来践行。这个方法论不仅仅产生于大企业，也产生于我曾经做的中小企业。
樊登：但您知道为什么90%的企业都做不到呢，就是大量的企业小齿轮是不想转的，小齿轮是等着大齿轮转，因为有的企业，比如说领导的权威性很大。领导看到员工转，说：“谁让你转的，你想转就转，你跟我说了没有？”有的企业是这样，领导认为自己的意见才是最重要的，自己的面子才是最重要的。
薄连明：我觉得它从一个最初的生意阶段进化到企业阶段的时候，基本都可以按这个方法论去践行。但开始的时候，你不要指望说三个维度、九个要素的基因，全部都是很强的。一个个强，一个个迭代。企业在成长进步的过程当中，你不断强化这基因的过程，是同步来进行的。当同步进行的时候，你会发现企业一定是增长的，一定是成长的。但是开始还处于生意阶段时候，你不用特别说，我就按这个模型来套。其实企业的进化本身来讲它不是套来的，没有任何一家企业的基因，从诞生那天就是完整的，甚至你不要去追求完整，要追求它的不断地进化。所以我觉得大部分来讲，走过生意阶段的企业，都可以按这个方法论来践行。这个方法论不仅仅产生于大企业，也产生于我曾经做的中小企业。
取势是什么呢，叫势比人强，要看到方向，这是基于未来来思考现在的。在众多趋势当中，找到自己应该做的，不应该做的，这就是我的方向。取势完了之后，明道。明道是什么意思，要找到你的具体的路径，要找到你具体的那个x，这是明道。明道是不断让企业内部达到知行合一，达到关键的x和Y的连接。然后是优术，优术还要不断优化你的方法，实现你中间的组织能力，实现你中间的KPI，你的组织绩效和预算，这都叫优术。
薄连明：这种情况是经常发生的。所以我就不断强调什么呢，强调PDCA循环，从你的规划、计划（Plan），到执行（Do），到检查、纠偏(Check)，最后到处理(Act)。而且我认为PDCA循环，是放之四海而皆准的方法论。但是真正能把PDCA循环做好的企业，万分之一，凤毛麟角。你稍微把PDCA循环做好一点点，大概率能超过90%的企业。比如刚才樊老师您讲的，我们做战略的时候是基于一种假设，既定假设之后，这个假设条件会变的，恐怕你假设条件不准。
樊登：以往在EMBA中我们最常听到的调侃是什么呢？说，“没挣过钱的人，教我们挣过钱的人怎么挣钱”。学生其实内心当中有这样的小算盘。您这个履历拿出来一看，大家就服了，大家就知道这是打出来的。那咱们就从第一个方法论开始吧。
樊登：书中有这40道题，大家可以对照着画钩，打分，就知道自己企业的健康状况大概怎么样。然后第二个方法论叫因果链。
薄连明：顿悟。我说我应该犯了一个错误。我犯了一个什么错误呢，我陷入了以问题为导向的怪圈，不得自拔。所以当我悟到这个道理的时候，真的樊老师，我自己惊出了一身冷汗，然后周末立刻召集高管开会，正好是我上任1个月的时候，我说封闭两天，开战略研讨会。我告诉各位高管：“各位，你们是不是觉得我这1个月以来，大家都跟我访谈过，是不是暴露了很多问题，这些问题都现实存在，大家是不是觉得薄总1个月以来，想到了解决问题的方法，今天给大家讲一讲，否则周六周日把大家召集来干什么呢。”大家说是有这期待，我说：“让你们失望了，我没有想出任何答案来，除了苦恼就是苦恼，除了我苦恼，我相信你们也苦恼。”
薄连明：目标。我说还有吗，他说没有了，然后就没有了。其实我觉得这可能是战略的一部分，而不是战略的全部。就相当于什么呢，你只是告诉我要去罗马，这是个方向，我要去罗马——2030年实现销售额500亿。但是不还有一句话吗，“条条大路通罗马”，到底选择哪条道路呢。这个路径和方法又是重要的。所以我认为战略不用搞太复杂，其实现在很多的战略工具，搞得太复杂了，我觉得就没有意义了，这样企业没法复制。所以我觉得要建立一种战略思维的流程，这个思维的流程叫什么呢，就是三段论：取势、明道、优术。
所以取势、明道、优术这三段论不断地循环，这就是战略推演。所以取势有取势的方法论，明道有明道的方法论，优术有优术的方法论。但是不要以方法论来限制你，这都叫套路，套路是为了思路服务的。所以有了套路，是为了产生思路。所以我觉得这思路，叫可以重复。
樊登：那推演的过程当中，我总觉得有一个特别大的，或者有很多个特别大的变量，比如说环境的突然改变，或者是能力的匹配。我们认为这件事这样做是可以的，推演的过程当中觉得这样做是可以的，实际生活中做不到，这怎么办？
薄连明：我觉得想要员工当责有几个重要条件。首先要有员工当责的文化，如果没这种文化很难，所以真的要把员工的使命感激发出来。第二要为员工创造当责的体制，比如成立“齿轮组”，成立“齿轮组”之后，有个平台，然后他去负责，而且要培养员工的领导力，基层员工领导力。所以有文化、体制的支撑，再加上氛围的激励，比如说每年我们不仅表彰优秀的班组、优秀组织，还表彰优秀的“齿轮”，看哪个员工好。
樊登：战略和运营的脱节？您能举个例子吗，就是比如说一个好的战略，怎么跟运营脱节。
薄连明：企业就是法人，您看，这是您的认知。其实我在商学院讲课的过程当中，在北大国发院的100多个学生中，我还做过一个测验。我说你们不用查豆包、百度，没有标准答案，你闷头写一个关于企业的定义。结果真的，几乎100个人给出了99个答案，完全不同。后来我就让他们讲，我说你为什么给企业这样的定义。他们的定义实际都反映了对于企业的认知，这个答案没有什么对错，但是反映了他们自己对企业背后的原理、背后的性质的认知。后来我才明白，比照哲学家奥古斯丁说过的那句话——您肯定耳熟能详了——如果没有人问我什么叫时间，我知道什么叫时间。如果真的有人问我什么叫时间……
薄连明：成了一个个烟囱型组织，像平行运行的铁轨一样，永远不相交。相交就有问题了。这是内部的整体性被裂解。第四个难题我经常在企业里发现，就是因果链不清。企业出现的这个结果到底是什么样原因带来的，不知道是什么原因。我们现在很多企业都有复盘，复盘是很好的方法，但是往往就结果复盘，复盘不到真正的原因上来。如果是好的结果，还好，接受。不好的结果也不知道什么样原因。所以我们经常说“凡夫畏果，菩萨畏因”。但因果之间要建立链接的。建成链之后，它就会变成一个系统。所以“凡夫畏果，菩萨畏因，佛畏系统”。比菩萨（因）更高一层的是系统。一旦有系统之后，企业运作的单点哪怕弱一点儿没关系。
薄连明：比如说从企业战略来讲，我到企业当中经常会问，问老板有没有战略，老板说：“有啊，战略很好，我的战略都很清楚，我知道我去哪里，但是我下属的执行力不行。”然后到问高管的时候，高管说：“我们的执行力很棒，但是战略不清，老板的战略不清晰。”简单来讲，这就是战略和运营本身不在一条线上。战略提起来很重要，但就开战略研讨会那天重要，日常经营中基本上看不到战略的影子，仍然是“脚踩西瓜皮”。没把制定的战略，分解到经营动作当中来。