我觉得这个其实是对很多读者有帮助的地方：在选择城市这件事上，怎么去做决策？贝索斯采用的方法很简单，就是把所有的备选方案列了一个清单，一共是20个备选，排在前面的就是刚才讲的西雅图和加州等，然后就一步一步地去划掉选项。在这个过程中其实很重要一条，就是你得知道你想要什么。
所以亚马逊这个公司，跟所有的上市公司不一样的地方就是，它先公布的表不是资产负债表、利润表，而是现金流量表。贝索斯说早期创业公司最重要的是现金流，把模式想清楚了，然后知道只要我坚持跑下去，我永远能跑赢。核心的问题就是我要坚持跑下去，而坚持跑下去有得吃，现金流不断就可以。
它前一段时间研发了一个叫Flash的技术，比如我家里边炒菜的时候，突然发现酱油没了，其实昨天我炒菜的时候就知道酱油没了，只是今天忘了下单了，或者下单了以后还没送来而已。那用它这个技术的话，我就可以在墙上贴一个，比如说李锦记酱油的一个按钮，很小，你只要按一下就行。你看到酱油快没了的时候按一下，酱油自己就来了。这代表着什么？就是未来的购物的场景不再发生在商场里，也不再发生在端上，而是anywhere anytime（无论何时何地），这是在构建一个新的客户关系。所以我认为这个事情如果完成的话，那线下市场又会少一大块。而这个东西的背后支持，就是亚马逊的第四个业务，他要“娶的第4个人”，或者说已经“娶到家了”——Alexa，就是在云里边做大数据处理的智能设备公司，它支持了很多线下的终端。
宁向东：2015年的时候，我发现了一个困境，就是我在跟学生一起过年吃饭的时候，我有些听不懂他们说的话了。比如，饭桌上学生谈估值，谈互联网，就是今天所谓的数字经济时，我听不懂。或者说他们讲的很多概念，是我们原来的理论体系里没有的。中国，尤其是在双创那段时间，发展得非常快。所以后来我就比较胆怯，甚至开始思考要不要继续做教书的职业。因为他们毕业10年了，他们代表着企业发展的一线水平，如果你听不懂他们说的话了，那你就可以考虑转行了，因为你在这个教书的位置上，有可能会误人子弟。
所以从2015年、2016年，我就有意开始往互联网领域里边去转。我去过很多互联网公司，看了一圈儿以后突然发现，以前我们并没有那么重视的一家公司——亚马逊，其实是互联网行业里，即使不能说鼻祖，也是一个大家应该赶超、学习的对象。所以大概从2016年开始，我就重点研究亚马逊这家公司。
宁向东：对。贝索斯不是一个书呆子，他跟他的老师在戴维·肖的公司里，一直在想自己这个量化基金的技术能在哪些领域里应用。然后他的老师就让贝索斯去研究一下，结果贝索斯发现1993年互联网应用的成长速度是23倍（以每年2300%的速度增长）。
关于这个飞轮有一个段子。很多人说这个飞轮是贝索斯突然间有了灵感，然后在餐巾纸上画出来的。其实在我们书里边有记载，在2000年的时候，当时亚马逊把高管们拉出去进行公司战略研讨，请的就是《基业常青》的作者吉姆·柯林斯。然后大家在一起讨论，讨论最后就研究出来了这个最基本的飞轮。然后这个东西画出来以后，贝索斯当时还跟大家说千万别告诉别人，这是我们的秘密武器。
宁向东：对，已经有的路，一定是人家的路。今年其实是个特别有意思的年份，是富兰克·H·奈特写《风险与不确定性》的100周年，这本书讨论了企业家精神。而明年是熊彼特写《经济发展理论》的80周年，这本书是讲创新的。所以这两年其实连起来，可以说是讲企业家精神和讲创新的一个大年。那么企业家精神，或者说创新，最核心的东西是什么？就是“见路不走”。
宁向东：2015年的时候，我发现了一个困境，就是我在跟学生一起过年吃饭的时候，我有些听不懂他们说的话了。比如，饭桌上学生谈估值，谈互联网，就是今天所谓的数字经济时，我听不懂。或者说他们讲的很多概念，是我们原来的理论体系里没有的。中国，尤其是在双创那段时间，发展得非常快。所以后来我就比较胆怯，甚至开始思考要不要继续做教书的职业。因为他们毕业10年了，他们代表着企业发展的一线水平，如果你听不懂他们说的话了，那你就可以考虑转行了，因为你在这个教书的位置上，有可能会误人子弟。
我觉得这个其实是对很多读者有帮助的地方：在选择城市这件事上，怎么去做决策？贝索斯采用的方法很简单，就是把所有的备选方案列了一个清单，一共是20个备选，排在前面的就是刚才讲的西雅图和加州等，然后就一步一步地去划掉选项。在这个过程中其实很重要一条，就是你得知道你想要什么。
什么意思呢？就是我做任何事情都有两个成本——一个是固定成本，一个是变动成本。那么你实体书店最麻烦的事情，就是没有办法无限制扩张量，你总是要选最好卖的那10本书。但这10本书要被书店物理上的租金等等这些成本摊销，那一摊下来，它总是有一个数的。你就算卖10万本，这个书店如果在黄金地段的话，摊下来的固定成本就是下不去的一个点。那么书的批发价，我们可以说它是个变动成本。
樊登：所以亚马逊的第一个里程碑，应该算是把图书做到了世界第一。然后接下来开始卖各种各样的东西，这一步是怎么迈出去的？
宁向东：对，2005年他就看到这个了。然后他就想，这其实是一家客户，它最需要的是安全性。像这种B端客户，并不会因为我的东西便宜，就跑到我这来租一块服务器，那这种客户最需要的是什么？最需要的是便捷，比如维护的便捷等等这些东西。我一旦租给你这个东西，你就不需要操心了，特别是当你没有独特的、私有产权的、非常重要的数据的时候，全交给我就可以了。
宁向东：自己扫码。然后你如果要等着人工扫码，要排很长时间队。而亚马逊做到的，真的是他们能够拿起来就走。
宁向东：这个话题我换一个回答的方法。我觉得做企业无非就两件事，第一件事就是怎么挣钱，《亚马逊编年史》这本书，通过解读24封股东信，我觉得对大家怎么挣钱有启示。那接下来的问题就是怎么分钱，一个好汉三个帮嘛，分钱其实就是需要共生，需要公司治理。
所以本质上要把一个公司做好，就是要设计一套机制，让你的意志能够得到发挥。那我如果作为你的兄弟来帮你的话，我也一定有自己的利益。所以就是怎么能保证我的利益不受伤害，或者说当大家见解不同的时候，我可以有尊严地离开，同时又不妨碍这家公司继续往前走。这是我对公司治理的理解，可能和通行的观点不太一样。但是因为我接触了很多的中小企业，接触他们的实际问题，也帮助他们解决实际问题，让我更加笃信这个认知。《共生的智慧》这本书其实就跟大家分享这个认知，即分钱的重要性——如何分钱，如何在分钱的过程中，保证企业家精神能够带着企业往前走。
宁向东：2015年的时候，我发现了一个困境，就是我在跟学生一起过年吃饭的时候，我有些听不懂他们说的话了。比如，饭桌上学生谈估值，谈互联网，就是今天所谓的数字经济时，我听不懂。或者说他们讲的很多概念，是我们原来的理论体系里没有的。中国，尤其是在双创那段时间，发展得非常快。所以后来我就比较胆怯，甚至开始思考要不要继续做教书的职业。因为他们毕业10年了，他们代表着企业发展的一线水平，如果你听不懂他们说的话了，那你就可以考虑转行了，因为你在这个教书的位置上，有可能会误人子弟。
有一年的股东信是最难看的，我在书里面引了，然后做了注释。我说看着头皮都硬，都发麻。贝索斯也说这封信是特别枯燥的，因为里边用的全都是计算机的术语。我自己在读的时候，每个段落里面都有好多词，需要去查它们什么意思。这些词非常地专门化，非常地计算机化。这跟贝索斯是个学霸有关系，但是更跟这家公司的科技实力的投入有关系。比如说我们现在看到的比较多的叫无人超市，叫Got and take away。
它前一段时间研发了一个叫Flash的技术，比如我家里边炒菜的时候，突然发现酱油没了，其实昨天我炒菜的时候就知道酱油没了，只是今天忘了下单了，或者下单了以后还没送来而已。那用它这个技术的话，我就可以在墙上贴一个，比如说李锦记酱油的一个按钮，很小，你只要按一下就行。你看到酱油快没了的时候按一下，酱油自己就来了。这代表着什么？就是未来的购物的场景不再发生在商场里，也不再发生在端上，而是anywhere anytime（无论何时何地），这是在构建一个新的客户关系。所以我认为这个事情如果完成的话，那线下市场又会少一大块。而这个东西的背后支持，就是亚马逊的第四个业务，他要“娶的第4个人”，或者说已经“娶到家了”——Alexa，就是在云里边做大数据处理的智能设备公司，它支持了很多线下的终端。
但是国内现在讲公司治理，很多讲得太套路。比如股东大会、股东会、董事会这些，特别不适合我们现实中的民营企业。我们现实中有多少企业，是大家正正经经坐在那儿开一个董事会？不是上市公司，没有这个要求，很少有开这种会议的可能性和需要。那这种情况，这些民营企业的治理该怎么做？所以疫情期间，我就写讲稿嘛，后来这讲稿的一部分就成了这本书《共生的智慧》。我觉得共生的智慧是一个分钱的智慧，这就是我认为可能对中国的中小企业有帮助的地方。我其中三分之二的篇幅讲的都是中小企业，然后依托一个个案例来讲。
宁向东：对。贝索斯不是一个书呆子，他跟他的老师在戴维·肖的公司里，一直在想自己这个量化基金的技术能在哪些领域里应用。然后他的老师就让贝索斯去研究一下，结果贝索斯发现1993年互联网应用的成长速度是23倍（以每年2300%的速度增长）。
樊登：那接下来他怎么发展呢，就靠这样卖书吗？他卖书每年还亏钱。他是怎么样高速地成长起来的？比如说怎么让那么多从来没在网上买过书的人，养成在网上买书的习惯，并且要跟那么多线下书店竞争？这个过程大概花了多长时间？