大家是在打一个有人性色彩的仗，而不是一个简单的数字，那看起来刚刚我们所讲的那几个不太好的目标是什么呢？那个东西是关键结果。也就是说我要想衡量我是不是拿下了湾区的咖啡的销售，那我有这么几个指标，第一第二第三，你会发现把这个符合smart原则的目标变成了关键结果以后，我们的内心的力量变得不一样了，所以一定要找到一个能够带动大家鼓舞人心的这一个季度的目标，这是第一个原则。
最后一个就是轻易放弃，刚干了几天说不行，太复杂了，太麻烦了，然后就放弃掉。你知道人脑在适应一个新的工具的时候，都是需要使劲的。如果你没有足够的力气，你是没法学会一个新的东西的。所以我们大家如果引入一个新的管理工具，它必然会给我们的工作带来一些新的任务，比如说我们要针对这个管理工具去开会，我们需要用这个方法来开回顾会，还有布置任务的会，那这不是增加了工作量吗？我把它放弃掉，放弃掉你就又回到老路上，这就是区别，所以一定不能够轻易放弃。
因为虽然有一个关键结果写在黑板上，虽然大家之前为这个事开了一个会议，但问题是达成关键指标的过程中依然有那么多的诱惑。比如杰克就有特别多的杂事要去做，而且特别反对汉娜去跟中间商交流合作。他觉得这样还是跟他们的价值观有违背的。于是整个团队发现OKR没有什么用，这就是作者会讲故事的地方，一定让它有起有落。
接下来，你要想实现右上角那么多的目标，你必须得有相关的举措，所以在左上角有一个本周的计划。本周的计划里边要清晰地列出Priority（优先级）1、Priority2。特别有意思的是Priority1代表这周必须要做的事，凡是写成Priority1的，就是这周一定要做的事；Priority2是可以做的事，但是万一时间来不及，我宁肯不做，也要完成Priority1。没有Priority3，就是再不重要的事就不要做了，一定要取舍才能赢。所以本周计划里只有P1和P2级别，这就是具体推进OKR的具体步骤和方法。
但你会发现当我们把目标描述成一个符合smart原则，有时间、数字的这么一套体系的时候，它慢慢地就变得没有鼓舞人心的感觉了。所以OKR里边的objectives 就是我们的那个目标，一定要能够鼓舞人心，让团队能够认同。
那接下来拉斐尔就从桌子上拿了一张餐巾纸，在餐巾纸上画了一个十字象限，这部分特别有意思。制定一个OKR的时候，一定要画一个十字象限，在这个十字象限的右上角也就是第一象限里边，他写的是目标，目标只能有一个，一个季度的时间里边能够有一个大的目标实现就够了。比如说在TeaBee这个公司，他们的目标写的是向餐厅供应商证明，我们所提供的优质茶叶的价值，这就是第一个大的目标。仅仅写这个目标不够，在这个目标的下边，你要写出三个关键结果，为什么呢？因为你要衡量你这个目标是不是做到了，我们要拿结果来说话。
比如说像TeaBee这样的公司，它的Priority1 就是和TLM Foods公司签订合约，这是非常具体的动作，我得能够跟一个经销商签订合约。第二个，要完成订单系统的需求文档。第三，三个销售候选人的面试，你得招人。第四个，是完成客服的岗位描述，你看这就是具体的工作。把这个具体的工作写在左上角，这是你一项一项在这一周之内都要去完成的事情。
这里边几个原则：第一个原则是目标一定要鼓舞人心，比如说这里边有一个非常重要的提示，什么是好的目标，什么是差的目标，比如说销售额提升30%，用户增加一倍，某一个系列产品收入增加到500万美元，这是好的目标还是差的目标呢？答案是差的目标。
最后一个就是轻易放弃，刚干了几天说不行，太复杂了，太麻烦了，然后就放弃掉。你知道人脑在适应一个新的工具的时候，都是需要使劲的。如果你没有足够的力气，你是没法学会一个新的东西的。所以我们大家如果引入一个新的管理工具，它必然会给我们的工作带来一些新的任务，比如说我们要针对这个管理工具去开会，我们需要用这个方法来开回顾会，还有布置任务的会，那这不是增加了工作量吗？我把它放弃掉，放弃掉你就又回到老路上，这就是区别，所以一定不能够轻易放弃。
最后的建议是什么呢，为了让大家能够更加清晰地记住OKR这个方法，我们最后再总结一下这么几件事。只要你做好了，就会给你的团队带来一个质的改变。
吉姆在咖啡馆里边给他们介绍了一种新的工作方法，叫作OKR。你需要用目标和关键结果这样的方法去管理你的团队。他大致地介绍了一下OKR的方法，意思就是说你们需要制定一个OKR。我们这一个季度所要达成的最主要的目标，整个团队都focus（集中注意力）在这个目标上，大家共同来推进，每周可以回顾一下。
对于一家忙碌的公司来讲，拖延的事情永远都不会完成。就让他们一天时间之内去思考我们公司近期应该推进的一个最重要的目标到底是什么？然后找一个人，可以是顾问或者任命一个部门经理收集最受欢迎的建议。你需要准备4.5个小时来开会，两个小时是一个环节，中间留几分钟休息，连这个都规划清楚了，4.5小时也就半天时间。每个高管都需要准备一两个目标带到会议上，他们先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后高管从部门那儿收集起来很多目标，这是来自于他们跟员工的沟通。
于是TeaBee这个公司就开张了，结果开张了以后你就会发现这个事情远没有他们想象的那么简单。因为大量的餐厅会说，我们需要稳定的供应，你们能够给我提供稳定的供应吗？如果你是一个小公司，不能够提供稳定的供应的话，那么我们更希望跟中间商合作。汉娜认为公司可以有灵活性，我们可以跟一些中间商合作，通过他们把我们更好的茶叶卖给餐厅。
最后我们来谈谈一个科学的OKR的指标是怎么产生的，也就是说如何开一个OKR的会议？这里边描述得已经相当清楚了。首先 参与会议的人不宜过多，十多个人大概就够了。会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与，会议过程中禁止携带手机和电脑，这样会让大家快速地进入状态并且集中注意力。有很多人说我得拿手机记一下或者我得拿手机计数，你把问题记在纸上进来，不要把手机带到会场里边来。
这个实际上就是我们所说的自由列举和头脑风暴的过程，如果我们能够充分地使用头脑风暴，就是大家如果听过我们讲过一本书叫作《斯坦福大学最受欢迎的创意课》，你就能够知道头脑风暴应该怎么做？在这个过程当中，充分地激发大家大量地发言，然后每个人都能够讲出自己的观点和想法，不要过多地去批评和评价，我们只需要去看是否能够合并、是否能够把一样的剔除，慢慢地你会发现团队的目标其实是会聚焦在一起的。
我希望它能够真的改善大大小小的团队的工作氛围，让大家从KPI的压迫当中转换到OKR的激情当中。创业是需要激情的，因为创业真的是我们在改变这个世界的过程，人是为了意义而活着的，所以希望大家能够给到我们的团队更多的意义和不断进步的方法和感觉，这就是OKR的目标所在。
因为虽然有一个关键结果写在黑板上，虽然大家之前为这个事开了一个会议，但问题是达成关键指标的过程中依然有那么多的诱惑。比如杰克就有特别多的杂事要去做，而且特别反对汉娜去跟中间商交流合作。他觉得这样还是跟他们的价值观有违背的。于是整个团队发现OKR没有什么用，这就是作者会讲故事的地方，一定让它有起有落。
那接下来拉斐尔就从桌子上拿了一张餐巾纸，在餐巾纸上画了一个十字象限，这部分特别有意思。制定一个OKR的时候，一定要画一个十字象限，在这个十字象限的右上角也就是第一象限里边，他写的是目标，目标只能有一个，一个季度的时间里边能够有一个大的目标实现就够了。比如说在TeaBee这个公司，他们的目标写的是向餐厅供应商证明，我们所提供的优质茶叶的价值，这就是第一个大的目标。仅仅写这个目标不够，在这个目标的下边，你要写出三个关键结果，为什么呢？因为你要衡量你这个目标是不是做到了，我们要拿结果来说话。
所以这是右上角，右上角是目标以及它的关键结果。好了，先把它写下来，这一个季度里边能够有这么一个大的目标的推进，那就已经相当了不起了。然后汉娜和杰克说不对，说我们每天的工作绝不简简单单地围绕这一件事，比如说公司里边有人要辞职，有部门里边两个人吵架了，这些事难道不需要管吗？这些团队的氛围变得很糟糕的这些事，你不管它不可能啊。
这里边几个原则：第一个原则是目标一定要鼓舞人心，比如说这里边有一个非常重要的提示，什么是好的目标，什么是差的目标，比如说销售额提升30%，用户增加一倍，某一个系列产品收入增加到500万美元，这是好的目标还是差的目标呢？答案是差的目标。
所以这三个原则我们说鼓舞人心、时间限制和独立团队，而且大家要知道包括谷歌、领英在内这样的公司，在刚开始使用OKR的时候，都会遇到挫折，比如说一开始的关键结果的的衡量指标是十分之五。结果做一做，下次开会讨论之后变成十分之三了或者变成十分之二了，越来越糟糕了，这都是有可能的。所以大家不要气馁，在一开始大家不适应这件事情的时候，要慢慢地去鼓励他们。
结果杰克和汉娜第二次去见吉姆的时候，他们觉得可能要跟吉姆摊牌了，搞不好这公司真的做不下去了，或者是不是应该让两个人当中的有一个人离开公司结果这一次吉姆带着一个人来，这个人叫作拉斐尔。